Конгломерат I.G. Farben стал не только крупнейшим экономическим объединением немецких концернов, он имел и огромное политическое влияние. Благодаря личной дружбе руководителей с Адольфом Гитлером и постоянной финансовой поддержке партии национал-социалистов он получил привилегии на ведение внешнеторговых операций. За счет связей с американскими корпорациями, в частности банком «Дж. П. Морган» и автомобильным концерном «Дженерал моторс», в страну на протяжение 1930-х годов лились рекордные инвестиции. На пике своего расцвета корпорация контролировала 379 немецких и 400 иностранных компаний. Оборотной стороной медали стало то, что концерн оказался добровольным заложником нацистского режима. Практически все его мощности переориентировали на производство военной и промышленной продукции, требовавшейся для подготовки страны к очередной войне. Химики и инженеры работали над изготовлением пестицидов и взрывчатых веществ, в цехах начали производство печально известного газа «Циклон Б», который позднее применяли в концлагерях. На тот момент корпорация обеспечивала около 90% притока иностранной валюты и больше 80% военной продукции в Германии. 
Второе дыхание 
Во время войны половина заводов и фабрик BASF в Людвигсхафене и Оппау была уничтожена или сильно повреждена бомбардировкой. После свержения Третьего рейха союзники управляли конгломератом вплоть до 1952 года, когда его разделили на 12 независимых частей «в целях мира и демократии». Компания BASF вновь реорганизовалась в качестве самостоятельного предприятия с мизерным капиталом: после войны часть ее активов продали по цене ниже доллара, часть просто ликвидировали. Именно такую ее — с устаревшим оборудованием, разрушенными цехами, изолированную от поставщиков в Восточной Европе, лишенную основного сырья — в прямом смысле возродил из пепла новый руководитель Карл Вустер, начинавший в свое время простым химиком. Послевоенное время дало резкий толчок развитию BASF. У Западной Германии не было денег для импорта химикатов, потому страна испытывала острую нужду в создании внутреннего рынка. Спустя какие-то пять лет после обретения самостоятельности BASF продавала продукты на основе аммония и азота в том же объеме, что и во время мировой войны. Хотя конкуренты Bayer и Hoechst, также получившие независимость в 1952-м, двигались еще более высокими темпами. Их производства отличались более глубокой специализацией, в то время как продукция BASF, включавшая удобрения, пластмассы и другие синтетические продукты, сталкивалась со значительной конкуренцией. Впрочем, несмотря на очевидные сложности, компания сумела в течение десяти лет увеличить капитал с 81 до 200 млн марок, а персонал — с 800 человек до 45 тысяч. Большинство патентов, утраченных в 1952 году, также удалось восстановить. «Эпоха воскрешения» оказалась прямо связана с производством пластмасс. В 1960-х в лабораториях BASF создавались новейшие материалы — стиропор, нейлон, полиэтилен, полистирол. Покупка нефтегазовой компании Wintershall, контролировавшей значительную долю немецкого рынка углекислого калия и природного газа, автоматически выдвинула BASF на второе место среди крупнейших химических компаний страны. Бывший союзник Bayer теперь остался позади, а в лидерах значился давний соперник Hoechst. Очередной приток инвестиций позволил открыть завод пластмасс в Антверпене, оборудованный по последнему слову техники. Вскоре BASF становится мировым поставщиком пластмасс номер один, обеспечивая 10% потребности планеты в синтетических волокнах. Активно развивалось и нефтехимическое производство. В 1970-х рост компании замедлился: перепроизводство синтетических волокон заставляло цены держаться на низком уровне, в то время как сырье — главным образом нефть — постоянно дорожало. Усиливалась конкуренция, в том числе со стороны американских производителей. В этих условиях руководство BASF решило трансформировать портфель компании, сделав упор на многообещающем производстве магнитной ленты и видеокассет (наступило время расцвета рок-н-ролла и домашнего видео), а также на формировании собственной сырьевой базы. Развитие бизнеса перенесли на внешние рынки: началась экспансия в США, где благодаря серии приобретений местных производителей BASF быстро добилась устойчивых позиций. На протяжении следующих двадцати лет транснациональная компания объединяла активы в Европе, Америке и Юго-Восточной Азии. К 1989 году ее оборот достиг 46 млрд немецких марок, а прибыль после налогообложения — 20,2 млрд. Объект восхищений Впрочем, побить этот уровень компания смогла только через шесть лет: начало 1990-х ознаменовалось очередным спадом. Причин тому было множество. Во-первых, серьезная рецессия в экономике Германии, вызванная объединением страны. Во-вторых, европейская реформа здравоохранения, вызвавшая появление непатентованных лекарств и нешуточное падение продаж препаратов BASF. В-третьих, сельскохозяйственная реформа, в соответствии с которой сократилось количество фермерских угодий, и уменьшилась норма химикатов, на них использовавшихся. Тем не менее некоторые негативные факторы компании удалось повернуть в свою пользу. Так, например, после падения Берлинской стены она за бесценок купила крупнейшего химического производителя бывшей Восточной Германии Synthesewerk Schwarzheide. Правда, на модернизацию и расширение его мощностей все равно ушло 1,4 млрд марок. |
