Время, когда Юрген Хамбрехт начал воплощать стратегию в жизнь, оказалось сопряжено с очередными трудностями: война в Ираке повлекла за собой резкий скачок цен на нефть, а спрос на продукцию сократился вследствие мировой экономической рецессии начала 2000-х. К тому же Европейский совет выпустил ряд предписаний, ограничивающих выпуск продукции химических компаний и регламентирующих их налоговую политику и порядок субсидирования, что также не лучшим образом сказалось на рентабельности. Поэтому с первых дней работы на посту главы компании Хамбрехт сфокусировался на повышении прибыли и использовании новейших технологий производства. Благодаря внедрению нового оборудования и технологической модернизации в пятидесяти североамериканских заводах издержки сократились на 100 млн долларов. В Европе произошла консолидация производственных операций, вследствие чего удалось закрыть часть заводов без потери объемов выпуска.

Пристальное внимание управляющего к доходам и чистой прибыли позволило компании получить значительные инвестиции в течение первых двух лет правления Хамбрехта. Общая сумма капитальных затрат снизилась, однако это позволило направить средства на наиболее прибыльные области. Несмотря на режим экономии, увеличились инвестиции в область научных исследований и разработок, особенно в сферу нанотехнологий, управления энергией и биотехнологий. В интервью журналу Chemical Market Reporter Хамбрехт заявил, что почти 90% всех промышленных инноваций основаны на научных достижениях химической индустрии. В 2004 году впервые за двадцать лет изменился логотип компании, подчеркивая новую стратегию развития BASF. Теперь перед аббревиатурой появились два небольших квадрата, символизирующих обязательства компании относительно партнерства и сотрудничества. Вместе с логотипом изменился и девиз BASF: отныне он сопровождается словами «химическая компания». «Такое заявление отражает нашу гордость за то, кем мы являемся, и надежду на сохранение позиций ведущего производителя химикатов в мире», — объяснил Юрген Хамбрехт изменение девиза.

Стратегическая программа работала и приносила плоды. В 2005 году, когда компания отмечала 140-летний юбилей, открылся крупнейший завод по концепции «вербунд» в китайском Нанкине, был запущен газопровод Nord Stream, соединивший Северную Европу и Россию, начал функционировать сервисный центр в Малайзии, обеспечивающий поддержку клиентов пятнадцати стран Азиатского региона. Обороты компании увеличились почти на 30%, а чистая прибыль подскочила в два раза по сравнению с 2003 годом, когда Хамбрехт только приступил к работе в новой должности. Тенденции глобального роста сохранялись вплоть до 2008 года, когда мировой финансовый кризис перешел в секторы реальной экономики.

Во второй половине 2008 года глава концерна объявил о том, что BASF останавливает производство на 80 заводах по всему миру, а еще на 100 предприятиях выпуск продукции сократится до минимума. В 2009-м ситуация лишь усугубилась: спрос значительно сократился, в то время как запасы на складах только росли. За три месяца продажи упали на 23% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а прибыль сократилась на 58%, достигнув уровня в 985 млн евро. Впрочем, руководство BASF восприняло финансовые неурядицы как очередной вызов.

Представляя 30 апреля в Мангейме результаты первого квартала 2009 года, доктор Юрген Хамбрехт не проявлял ни малейших признаков тревоги за тяжелое положение отрасли. Наоборот, он предложил акционерам четкую программу действий в условиях кризиса: «Еще в четвертом квартале 2008 года мы одними из первых в отрасли приступили к адаптации наших производственных мощностей, исходя из очень существенного падения спроса, а также поставили задачу сокращения затрат на всех уровнях — с тем чтобы обеспечить прибыльность и ликвидность в краткосрочной перспективе». В дальнейшем концерн намерен строго контролировать затраты и издержки и последовательно продолжать сокращение оборотных средств. Неконкурентоспособные в долгой перспективе предприятия будут расформированы или проданы. А значит, неминуемы и сокращения штата: шеф BASF полагает, что до конца года будет уволено около двух тысяч работников. Капитальные затраты также сократятся, однако финансирование научных исследований и быстрорастущих отраслей будет традиционно сохранено. Это связано с перманентным стремлением концерна работать в инновационных сегментах бизнеса, растущих быстрее, чем рынок в целом. Именно в них BASF добивается конкурентных преимуществ. «Одновременно с принятием антикризисных мер мы смотрим в завтрашний день, — продолжает Хамбрехт, — и уже сейчас готовимся во всеоружии встретить грядущий экономический подъем. Наша цель – выйти из нынешнего кризиса, став еще сильнее и упрочив наши ведущие позиции». Сомневаться в этом практически не приходится: за свою историю компания BASF не раз испытывала и подъемы, и спады, сумела восстать из руин и превратиться из небольшой фабрики в транснационального гиганта. Так что к 150-летнему юбилею, который не за горами, компания, скорее всего, будет ставить рекорды уже на следующем уровне.

Российская формула

История лидера мирового химпрома BASF в России насчитывает почти столько же лет, сколько и самому концерну: завод компании в Бутырках, открывшийся еще в 1877 году, стал ее первым зарубежным предприятием. Завод обеспечивал имперскую Россию яркими тканями, продавая высококачественные красители местным текстильным фабрикам. Компания успешно действовала здесь даже в революционные годы, однако в 1919-м завод пришлось прикрыть. Вернуться в страну удалось лишь в 1972 году: тогда было открыто официальное представительство BASF в Москве. В сферу его компетенции преимущественно входили вопросы дистрибуции.

Новый всплеск активности в отношениях BASF и российских компаний наступил в перестроечное время. В 1990 году полностью принадлежащая BASF газовая и нефтяная компания Wintershall организовала совместное предприятие с Газпромом, которое занялось транспортировкой и сбытом газа в Европе. Три года спустя оно трансформировалось в компанию Wingas. Тогда же в Москве учредили российскую компанию ЗАО «БАСФ», занимающуюся сбытом продукции концерна. Она также координировала деятельность представительств BASF в Украине, Казахстане, Белоруссии.

Главный интерес BASF в России представляют огромные месторождения нефти и газа: в обмен на право разработки и транспортировки концерн готов предложить новейшие технологии, уже «обкатанные» в Европе, Китае и США. С 1998 года подразделение Wintershall активно налаживает связи с отечественными монополистами: на равных долях участвует в совместном предприятии с ЛУКОЙЛом, заключает с Газпромом договор о стратегическом партнерстве и развитии, покупает эксклюзивные права на поиск нефти в блоке Тюлений на российском побережье Каспийского моря. Только лишь в 2003 году на геологоразведку и аквизицию объектов в России было потрачено свыше 100 млн евро. Сегодня BASF ведет два крупнейших участка, где совместно с Газпромом осуществляется добыча природного газа и конденсата. ЗАО «Ачимгаз», созданное в 2003 году, разрабатывает ачимский участок перспективного Уренгойского месторождения, одного из самых больших в стране. Освоение залежей началось в 2008 году и будет продолжаться еще около 40 лет. Второй проект касается Южно-Русского месторождения, потенциал которого оценивается втрое выше Уренгойского. Каждые сутки здесь добывается около 50 млн кубометров газа. Его транспортировка в страны Европы происходит по газопроводу Nord Stream, строительство которого компания завершила четыре года назад.

Впрочем, BASF развивает в России не только добычу сырья. В 2000 году здесь заработало ООО «Эластокам» (совместное предприятие с ОАО «Нижнекамскнефтехим»), которое стало осваивать и изготавливать различные пенополиуретановые системы. Последние разработки этой компании связаны с изоляцией теплопроводов. Еще одно перспективное направление — изготовление лакокрасочных материалов, в том числе для автомобильного производства. С этой целью в 2004 году был заложен первый камень завода в Павловском Посаде. Кстати говоря, силу и возможности российской науки в BASF никто не отрицает. Напротив, компания не только приносит в местные представительства новые технологии, но и стимулирует здесь исследовательскую деятельность. Так, на базе специализированных технических вузов был открыт ряд научно-исследовательских и испытательных лабораторий, а в Белгороде под эгидой BASF даже основана агрономическая академия. Сегодня продажи BASF в России без учета деятельности в проекте Nord Stream оцениваются в 450–500 млн евро.

Автор: Наталья Югринова
"CIO"