Сотрудники British Petroleum (BP) в своей книге “Learning to Fly, Collison and Parcell” («Учиться полетам, столкновениям и разделениям») предлагают прогнозируемую модель обеспечения устойчивого изменения культуры, которая является функцией усилий и времени (рис. 1). 
Рисунок 1.
Исполнители нижней квартили действуют в состоянии «бессознательной некомпетентности»: меньше знаешь – лучше спишь. Для существования в состоянии бессознательной некомпетентности не требуется усилий и времени. Деятельность таких исполнителей неудовлетворительна, и так как они об этом не догадываются, то не испытывают необходимости что-либо менять. Когда менеджер или другое влиятельное лицо, приложив определенные минимальные усилия, узнает о существовании более совершенного метода работы, исполнители начинают осознавать свои недостатки, что создает воспринимаемый интервал. В книге “Learning to Fly, Collision and Parcell” этот интервал называется «сознательная некомпетентность». Именно это новое сознание становится гаечным ключом для всего механизма, заставляя организацию устранять дефектность или принимать сознательное решение продолжать существовать с ней.
Если организация предпочитает воздействовать на свою дефектность, наступает период, называемый «сознательная компетенция». Прилагая огромные усилия, организация осваивает эффективный метод работы, но это происходит не естественным путем. Вспомните, как вы учились водить автомобиль. Требовалось одновременно и скоординировано задействовать руль, педаль газа, тормоз, сцепление, переключение передач, сигналы поворота, переключатели и так далее. В течение периода обучения вождение автомобиля требует огромной концентрации сил и энергии. Однако со временем координация всех отдельных аспектов вождения становится второй натурой, и при правильном вождении вы переходите на стадию, названную в книге «бессознательной компетенцией». На этой стадии работа выполняется должным образом без затраты особых усилий, поскольку она укореняется в человеке или организации. Любые попытки устойчивого совершенствования исполнителей нижнего уровня оказываются бесполезными.
Как правило, организации начинают новые программы с намерением внести реальные полезные изменения. Однако им часто удается провести процесс по всему пути до этапа, когда компетентная деятельность становится второй натурой. Обычно организация рассылает меморандумы или электронные письма с предложением изменений. Однако невозможно произвести никаких изменений без создания инфраструктуры для поддержки нового бизнеса в обычном понимании, предназначенного для замены старого неэффективного бизнеса. Во многих случаях достигается некоторое улучшение, но только при условии осуществления всего процесса до конца. Во многих случаях организации достигают улучшений в ограниченном масштабе, но если процесс культурного изменения не завершен, организация, как правило, возвращается назад к своим некомпетентным методам. В некоторых случаях она может пройти весь обратный путь вплоть до стадии бессознательной некомпетентности. Незавершенные инициативы изменений обычно определяются как «программа дня». Виной этому, как правило, является неудовлетворительное исполнение.
Как же реализовать эффективное преобразование культуры смазки? Во-первых, следует определить признаки неэффективной смазки. Существуют контрольные признаки неудовлетворительной смазки, которые следует выявлять в организации, такие как низкооплачиваемый труд смазчиков, синхронизируемые маслопускные отверстия, неудовлетворительный контроль качества смазки, неточное нанесение смазочных материалов, реагирование на неполадки смазки и механизмов (рис. 2). 
Рисунок 2. Культура может быть преобразована путем объединения усилий для оптимизации управления персоналом, внедрения соответствующей технологии, документальной регистрации планов и методики передовой практики смазки, обучения и подготовки персонала (в учебных заведениях и на производстве). Это требует времени, усилий и терпения. Завод не может провести преобразование в срок менее одного года. От двух до трех лет может потребоваться на преобразование в новый, более выгодный бизнес в обычном понимании. Этот бизнес характеризуется: повышенной оплатой технических сотрудников и аналитиков смазки, повышающих рентабельность процесса эксплуатации; прецизионным управлением качеством смазки, включая контроль загрязнения; технологически обусловленными интервалами повторной смазки и управлением объемами; управлением надежностью и исправностью смазочных механизмов.
Создание культуры высококачественной смазки является сложным процессом. Он требует дальновидности, заинтересованности, усилий, терпения и целеустремленности. Но результат этого стоит. Может быть, настало время прекратить менять масло и начать менять культуру смазки? Дрю Тройер
http://www.machinerylubrication.com |
