Совместный труд

- Этот год стал первым годом работы СИБУРа в нескольких совместных предприятиях – с ТНК-ВР, SolVin и другими. Насколько удалось выстроить диалог с новыми партнерами?
- Наиболее показателен опыт работы с ТНК-ВР, поскольку мы далеко продвинулись по реализации совместного проекта. Переговоры велись полтора года, из которых 30% времени ушло на то, чтобы согласовать распределение ответственности и разработать контролирующие механизмы, чтобы люди, работающие в СП от одной компании, не обижали людей другой компании. Как только перешли к реальной работе, менеджмент СП объединился в одну команду, без привязок к своему корпоративному прошлому. Опыт совместных предприятий вообще очень полезен. Работая сам по себе, ты зачастую не видишь, что позитивного происходит в других компаниях, это мешает тебе быстрее развиваться. Здесь же получается эффект синергии, обмен технологиями и знаниями.

- Можно ли говорить, что создание СП – это основной способ реализации новых проектов?
- Существуют разные способы – самостоятельная работа, создание совместных предприятий, сделки по слияниям и поглощениям. Все очень сильно зависит от сегмента. Возьмем сырьевой бизнес. Здесь никогда не будет партнерства с иностранными компаниями, поскольку для нас в этом нет экономического смысла. Однако есть партнерство с нефтяными компаниями, что позволяет нам зафиксировать свою сырьевую базу, а им решить свои интересы, например, в части утилизации попутного нефтяного газа. Поэтому мы создали СП с ТНК-ВР и «Газпром нефтью». В переработке же углеводородного сырья иностранные партнеры, такие как бельгийская SolVin в производстве ПВХ, дают нам возможность приобрести технологии, получить знание рынка, наладить маркетинговые связи.

- Рассматриваются ли сейчас возможности сотрудничества с другими, помимо SolVin, иностранными компаниями?
- 27 ноября глава «Газпрома» Алексей Миллер, президент Dow и я подписали соглашение о предварительной проработке очень крупного проекта на северо-западе России. Идея в том, чтобы вывезти газ, содержащий легкие фракции углеводородов, с месторождений в районе Уренгоя и Ямала на побережье Балтики и построить там крупный комплекс по газопереработке и газохимии. Сумма инвестиций в проект может составить несколько миллиардов долларов.

Оптимизация неизбежна

- Оптимизация персонала и сокращение персонала на данном этапе для СИБУРа синонимы?
- Да, на данном этапе синонимы. Оптимизация – это приведение качества и количества персонала в соответствие с требованиями бизнеса, чтобы он был экономически выгоден, но при этом устойчив. Для нас во многих случаях оптимизация – это сокращение, потому что сейчас достаточно низкая производительность труда из-за высокой численности. Как результат – невысокая заработная плата. У нас на предприятиях работает в 5-10 раз больше людей, чем на подобных производствах на Западе.

- Почему так?
- Причин несколько. Первая – это старое оборудование и технологии. Вторая – требования технических регламентов и Ростехнадзора по количеству людей, которые должны работать на определенном оборудовании. Третья – исторически сложившаяся самодостаточность предприятий. Везде есть санитарно-медицинское обслуживание, питание, перевозки и так далее. На Западе эти функции исполняют внешние подрядчики. К сожалению, сегодня рынок аутсорсинга в России не развит, поэтому приходится искать разумный баланс.

- Но ведь аутсорсинговым компаниям приходится платить за работу?
- Да, но с ними гораздо проще работать. Взяв автомобиль в аренду и отъездив на нем какое-то время, можно его вернуть, сменить на более современный, а постоянное содержание автопарка обходится совсем в другие деньги. Таким образом,  базовый персонал получает более качественное обслуживание, а финансовая нагрузка на предприятия снижается. 

-  Даже если в перспективе предприятия выиграют, сегодня эта идея непопулярна…
- Мы не можем не сокращать персонал. Если этого не делать сейчас, то некоторые предприятия умрут через несколько лет. Что тогда нам делать? И что тогда делать людям? К тому же мы создаем стимулы и инструменты для того, чтобы активнее заниматься оптимизацией. Самое главное – при сокращении персонала мы не урезаем фонд оплаты труда на предприятии, он перекладывается на остальных работников. Это позволяет поднять уровень зарплаты тем, кто остался работать. Мы не вполне довольны, как происходит процесс оптимизации, хотя есть и позитивные примеры. В Томске, например, зарплата выросла на 30%, после сокращения персонала, люди оценили эффективность наших действий.

- Как вы видите развитие СИБУРа в дальней перспективе?
- Есть понимание горизонта развития на 5-7 лет, но, что будет, скажем, через 10 лет и более, загадывать сейчас преждевременно. Может быть, мы решим, что оптимально зафиксироваться в достигнутых границах и в текущем режиме выплачивать акционерам дивиденды. Или мы захотим стать глобальным игроком и начнем скупать активы по всему миру, или станем развивать вертикальную интеграцию. Сейчас, на ближайшие пять-шесть лет, нам нужно более четко определиться с набором бизнесов и активов, которые у нас есть, реализовать те проекты, которые мы запланировали, реализовать возможности, которые дает нам внутренний рынок, стать лучшими в продажах, быть заметным игроком на мировых рынках. У нас есть хорошая основа для успешного движения вперед. Каждый сотрудник СИБУРа должен знать, что он работает в лучшей нефтехимической компании России, которая стремится стать, и станет еще лучше и сильнее.

 «СИБУР Сегодня», №5 (5), 2007

www.sibur.ru