 Оглядываясь на прошедшее пятилетие, можно только удивляться, почему опыт акционерного общества «Пласткард» по внедрению так называемой Системы сбалансированных показателей не берут на вооружение другие гранды волгоградской индустрии. По мнению руководителей предприятия, выпускающего высококачественную поливинилхлоридную смолу (ПВХ), применение в повседневной работе оценочных показателей позволило повысить мотивацию персонала и в конечном итоге добиться 50%-го роста объемов производства.
Концепция, названная журналом Harvard Business Review «одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет», продолжает оставаться «дорожной картой», по которой менеджмент завода сверяет свой производственно-экономический курс. Если не вдаваться в пространные теоретические подробности, главное содержание Системы сбалансированных показателей (ССП) заключается в том, чтобы, ориентируясь в стратегии на финансовый успех, постоянно держать под контролем такие направления, как работу с клиентами, развитие персонала и реализацию внутренних бизнес-процессов.
Впервые на заводе решили «жить по-новому» еще весной 2003-го, когда в ходе совещаний и конференций управленческая команда «Пласткарда» определяла для себя конкретные показатели, по которым можно будет отслеживать последовательность реализации тактических и стратегических целей. Традиционный умозрительный подход по принципу «давайте будем хорошо работать» сменился коллективным трудом по современной управленческой технологии. Именно тогда в отделах заводоуправления стали повседневностью множество схем, графиков и прочих вспомогательных материалов, фактически указывающих различным подразделениям предприятия, куда идти дальше. Иными словами, всерьез взялись за реальное стимулирование научно-технического поиска и инноваций. Наряду с этим был повышен и контроль качества работы инженерно-технических работников. Текущие задачи формулировались среднему управленческому звену исключительно в письменной форме. И уже затем, по итогам года, каждый руководитель оценивал своих подчиненных на предмет исполнения ими этих задач – причем, свою оценку, опять-таки, необходимо было подтвердить документально. Благодаря такому подходу директорат наглядно видел процесс достижения намеченных показателей – например, насколько оперативно и качественно выполняется план по ремонту основных средств или план модернизации оборудования. Удивительно, но факт: желаемые значения практически по всем параметрам были достигнуты в течение первого же года внедрения ССП. Разумеется, с каждым годом планка повышается, и было бы преувеличением говорить о полном отсутствии проблем в достижении целей. Однако и квалификация работников не стоит на месте. Специалисты увидели перспективность обучения за счет средств предприятия, что в свою очередь дает возможность вхождения в кадровый резерв. А что такое повышение качества персонала? Сегодня на «Пласткарде» увидели конкретный эффект роста производительности труда: за один только 2007 год при той же численности работников объем производства вырос на 10 процентов и превысил 90 тысяч тонн ПВХ. – Система сбалансированных показателей получила широкое признание не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование корпоративной стратегии, но и как механизм управления ею, – говорит гендиректор ОАО «Пласткард» Михаил Клейбанов. – Она позволяет устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, а затем оценивать степень достижения поставленных целей с помощью ключевых показателей результативности. Сегодня могу сказать, что большинство наших целей были сформулированы грамотно, оказались вполне реальны, и мы их выполнили, а какие-то и перевыполнены. Мало сказать, что эта система на нашем предприятии себя оправдала – она сделала нашу деятельность осмысленной и для персонала, и для акционеров, а также для партнеров и клиентов «Пласткарда». «Промышленность Юга России», май, 2008
|
