Сталинградская параллель Для большинства из трех десятков журналистов федеральных и региональных изданий итоговое медиамероприятие года с руководством холдинга было не первым. Однако если раньше газетчиков и телевизионщиков приветствовал Дмитрий Конов, го в этот раз он был в командировке. Статус пресс-конференции поддержал своим участием председатель совета директоров СИБУРа Александр Дюков, очень избирательно подходящий к общению с прессой. Сразу же задав контраст к идеологии, выживания которой следовали многие российские компании в 2009 году, Александр Дюков представил ретроспективу главных проектных достижений СИБУРа. Невзирая на трудности, компания стремилась сохранить набранный темп обновления, выдерживая баланс между инновациями и устойчивостью. Среди достижений в углеводородном сегменте председатель совета директоров СИБУРа отметил завершение первого этапа развития северной группы заводов, расположенных в ЯНАО: модернизированы Вынгапуровская компрессорная станция и ГПЗ в Нягани, где объем извлечения жидких углеводородов доведен до 180 тысяч тонн в год. Кроме того, расширены мощности Южно-Балыкского ГПК и реализован один из важнейших проектов последних лет - увеличение мощности Тобольской ЦГФУ до 3 млн тонн. Перейдя к полимерному бизнесу компании, Александр Дюков напомнил о проектах на «Пластике» - модернизации установок производства компаундов, АБС и поликарбоната. Там же, как и в Кемерове, запустили установку по производству плоских георешеток. Новая линия по производству кабельного пластиката начала работать в Дзержинске. Обновился и арсенал каучукового направления. 2009-й стал годом окончания воронежского инвестпроекта, реализация которого началась еще в 2005 году, - перевода части производства полибутадиеновых каучуков на неодимовый катализатор. Там же, на «Воронежсинтезкаучуке» завершена коренная реконструкция водоочистных сооружений.
Также было сделано два приобретения акту¬альных бизнесов - покупка 100% крупного нефтехимического трейдера - компании СКсо и 50% производителя полипропиленовой пленки - «БИАКСПЛЕНа». «Неплохо для кризисного года. Особенно хочу отметить большой прогресс, которого достиг наш менеджмент в работе над этими проектами», - завил Александр Дюков, поставив высокий балл за работу в 2009-м всей команде СИБУРа - от технических специалистов до стратегов. Усилия сотрудников удостоились ободряющего комментария и со стороны обычно скупого на похвалы финансового блока. Вице-президент СИБУРа по экономике и финансам Алексей Филипповский напомнил о начале 2009 года, когда компания дви-1алась в состоянии пике с двукратно снизившейся выручкой и примерно третью остановленных производственных мощностей. «Я большой любитель истории Второй мировой войны, - на минуту отложил в сторону бумаги с цифрами Филипповский. - Когда думаю о конце 2008 года, то возникают ощущения, как при просмотре кинохроники обороны Москвы в ноябре-декабре 1941 года. Врагу ворот, в сердце чувство глубокой тревоги. Но все эти эмоции - на фоне глубочайшей мобилизации всех внутренних ресурсов для того, чтобы перебороть эту ситуацию, чтобы достойно из нее выйти». Компания приобрела не только новые антикризисные компетенции, но и серьезно поменяла образ мышления, вошла в тонус. При всех вызовах 2009-го, по предварительным расчетам, выручка СИБУРа будет выше 150 млрд рублей, что всего на 12% ниже 2008 года. А чистая прибыль в 2009 году даже выросла, подтвердил корпоративные успехи Алексей Филипповский, заметив, что СИБУР еще не в Берлине, но уже выиграл свою Сталинградскую битву. Конец мифологии Через два дня председатель совета директоров. СИБУРа посетил уже внутрикорпоративное мероприятие. На третьем по счету форуме «Наша компания» царили приподнятые эмоции: предпраздничное ощущение наступления Нового года смешивалось с чувством уже состоявшегося праздника, поскольку для большинства менеджеров среднего и высшего звена успехи их направлений и заводов в 2009-м явно превзошли ожидания начала года. Презентации руководителей компании напомнили о том, каким путем СИБУР шел к обоснованному декабрьскому позитиву. Сосредоточившись на теории малых дел или, на языке теории управления, микроменеджменте, вклад которого в прибыль и устойчивость компании часто недооценивается, спикеры фактически рассказывали коллегам о тонкой психологической перестройке, случившейся с компанией благодаря кризису. Стан¬дарты управления и организации в СИБУРе в минувшем году заметно приблизились к мировым. «По понятным причинам в 2009-м мы обратились к возможностям организационного управления, - говорил руководитель дирекции углеводородного сырья Михаил Карисалов. - Увидели много интересных и ранее незаметных явлений, таких как общежития с нехваткой мест рядом с пустующими общежитиями, полупустые офисы с дорогостоящим обслуживанием. Поняли, наконец, что владеем сотнями километров трубопроводов, которые не эксплуатируются, а просто лежат в земле, тогда как мы за них платим налоги». Только реализация части трубопроводов «СибурТюменьГаза», с 80-х годов, не участвовавших в бизнесе компании, принесла в 2009 году более 800 миллионов рублей - «Ничего не производя, просто освобождая себя от налогов и ненужных вещей, мы получили серьезные деньги», - поделился Михаил Карисалов. Руководитель дирекции каучуков Андрей Жвакин к опыту оптимизации активов УВС добавил собственную практику. «Год назад в Тольятти на одной из машин сломался вал - Сломался и сломался. Не в первый и, к сожалению, не в последний раз Мы к этому отнеслись самокритично, но достаточно спокойно, как к рядовому событию, - вспоминал Жвакин. - Единственным человеком, кто отнесся к этому совсем по-другому, был Владимир Владимирович Разумов». Он обратил внимание коллег на ряд факторов, свидетельствующих о системном характере этой проблемы и необходимости ее системного решения. В результате была изменена организационная структура, централизованы ремонтные службы, что позволило существенно улучшить качество ремонта. Была внедрена система контроля над эксплуатацией оборудования, внедрена система передачи оборудования из смены в смену. Как результат - износостойкость оборудования была увеличена более чем в четыре раза.
Дирекция пластиков и органического синтеза в течение 2009 года развеяла 6 мифов, отметил ее руководитель Сергей Мерзляков. Первый миф - сроки остановочных ремонтов уже минимальные и сократить их больше нельзя. Второй миф - проведение остановочных капитальных ремонтов в зимний период невозможно. Третий миф - неэффективность работы печей пиролиза на производствах ЭП-300. Четвертый миф - отечественные установки ПЭВД устарели и неэффективны в части расходных норм. Пятый миф - пиролиз негидрированной ББФ невозможен. И шестой миф - полипропилен «Томскнефтехима» нельзя использовать для произ¬водства БОПП-пленок. Тормозившая развитие мифология уже в прошлом. «Сработали, мягко говоря, хорошо - за четыре года наблюдений Алексеем Филипповским менеджмент показал лучший результат, - подытожил Дмитрий Конов перед аудиторией форума. - Если в 2007 году мы видели некую собственную успокоенность, 2008 год отработали лучше, в том числе за счет IV квартала, когда уже увидели наступление кризиса, то в 2009-м выступили очень сильно».
Год и эпоха «Школа хорошей корпорации? Это, во-первых, планирование. Во-вторых, планирование, И, в-третьих, планирование», - писал в своей книге «Мои годы в СЕ» знаменитый ДжекУэлч. В конце 2009 года о будущем больше всего рассуждали Дмитрий Конов и Алексей Филипповский. Первый говорил о многолетней стратегии в закрытом корпоративном круге, второй раскладывал плановые цифры на 2010 год перед прессой. «Теперь про Берлин, куда мы стремимся-, - продолжил развивать свою военную метафору Алексей Филипповский. Он представил базовые параметры финансового плана компании на 2010 год. При выручке 152 млрд рублей в 2009-м, плановый показатель на новый год должен превысить пси¬хологически важную отметку в 200 млрд рублей. Правда, на эти цифры стоит ориентироваться, только если цена на баррель нефти в 2010 году будет в среднем не ниже 71 доллара, а курс национальной валюты не выше чем 30 рублей за доллар. Рост объемов производства топ-менеджмент ожидает, практически по всем группам продукции Единственное падение прогнозируется по направлению полимеров. Даже поставки шин и каучуков на рынок планируется увеличить. Автопром переживает глубочайший спад, так что достигнуть докризисного уровня продаж этому клиенту не удастся», - прокомментировал Филипповский. Размер же инвестпрограммы холдинга в 2010-м будет корректироваться поквартально, исходя из соображений сохранения финансовой устойчивости компании. В любом случае инвестиции превысят 1 млрд долларов США, подтвердил уже ранее сделанные Дмитрием Коновым заявления вице-президент. Сам Дмитрий Конов, несмотря на всеобщий праздничный настрой, предпочел сделать шаг в сторону от позитивных итогов года и обратился к стимулирующей корпоративной максиме о раз¬витии бизнеса через эффективное производство и управление. Между президентом и аудиторией СИБУРа состоялся короткий, но живой диалог. - Хочу вспомнить цитату одного из руководите¬лей, у которой сегодня годовщина. Изменены всего несколько слов, но суть осталась прежней. «Основной задачей перспективного развития нашей компании является то, чтобы добиться резкого, в 2-2,5 раза, повышения эффективности использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов, а также новых инвестиций. Другого пути у нас нет». Как вы думаете, кто и когда это сказал? - Но это не Менделеев, да? - Точно не Менделеев... Дата -15 декабря 1969 юда, из выступления Генерального секретаря ЦК КПСС Леонида Ильича Брежнева на Пленуме ЦК. Это я к тому, что смысл остался один и тот же. То, о чем мы говорим сегодня, к сожалению, было проблемой и 40 лет назад. Фундаментальные сложности СИБУРа остались теми же. Низкая производительность труда, оторванность сырья от переработки, а переработки - от рынков. Компания исторически накопила в себе ряд отставаний, «не заметив» несколько циклов инвестирования в нефтехимическую отрасль. «Было упущено несколько этапов улучшения систем управления, информационных систем в целом, что делали наши конкуренты в других регионах и даже в России», - признался Дмитрий Конов. Сдерживающее потенциал компании отставание особенным контрастом выглядит на фоне амбициозной цели СИБУРа - строительства глобальной компании. «Что такое глобальная компания? - адресовался президент к коллегам. - Это компания глобального качества, а не активы во многих странах». Тем более что путь географической экспансии для СИБУРа маловероятен в течение ближайших 5 лет. «Сейчас наше основное конкурентное преимущество-доступ к дешевому сырью, и мы видим крайне ограниченную возможность для получения такого доступа в других странах», -сказал Дмитрий Конов. Но после 2015 года Россия будет обладать наиболее конкурентоспособным сырьем, так что СИБУР должен превратиться в компанию, которая эти преимущества использует сполна - прежде всего за счет качества продукции. Говоря же о задачах на 2010-2015 годы, президент СИБУРа сформулировал четыре приоритетных направления. Во-первых, это оптимизация существующего портфеля активов за счет небольших площадок с невысокой отдачей. От компании-промоутера определенного продукта СИБУР продолжит переходить к системе качественно иных, клиенториентированных продаж, обозначил Дмитрий Конов второй стратегический приоритет. Обучение управлению цепочками поставок - третий акцент на будущее для холдинга с огромными логистичес¬кими расходами. - Организационная стратегия - тоже важная тема, на которой я остановлюсь чуть подробнее, - оставил ключевую мысль на финал Дмитрий Конов. - Прежде всего, далеко не закончена реорганизация управленческого капитала по линии регионы - корпоративный центр. При глубоком уважении к коллективам предприятий, мы двигаемся к приданию им более, операционных функций, нежели чем каких-либо других. Это часть общего перехода к более функциональному распределению, когда одни функции находятся в рамках одной зоны ответственности, причем необязательно в Москве. Необходимо уйти от корпоративного центра с руководителями подразделений, считающими, что у них работает 30 человек, тогда как в этой же функции у них еще 250 человек на других предприятиях изобретают велосипед. Я искренне верю в то, что это даст возможности людям в разных частях компании использовать свои знания, свой опыт лучше, чем в той системе, в которой мы живем сегодня. В развитии кадрового потенциала мы делаем много, но недостаточно системно и недостаточно последовательно. СИБУР будет компанией с меньшим числом людей, но эти люди будут более эффективными. И мы продолжим развивать сотрудников, в которых верим. Сибур сегодня |
