Мировой финансовый кризис внес коррективы в реформу Unilever, начавшуюся еще в 2004 году. О том, почему на это потребовалось столько лет, а также о конкуренции и правилах игры на российском рынке "Ко" рассказал Санди Огг, главное должностное лицо по кадровым вопросам компании. "Они продали бы свою родную бабушку, если бы могли сделать на этом деньги. Они - не те, кто представляет собой сколько-нибудь долгосрочные интересы нашей компании", - заявил глава Unilever Пол Полман в январе 2010-го на Давосском форуме, критикуя политику вмешательства акционеров в дела компаний. По его словам, прошло время, когда главным ориентиром при управлении корпорациями являлось повышение их стоимости. "Я могу быть героем в течение 6 месяцев, накачивая цену своих акций. Но все мы здесь управляем компаниями ради долгосрочной перспективы", - подчеркнул он. Смелость подобного заявления можно объяснить тем, что топ-менеджеры Unilever, в отличие от руководителей других мировых холдингов, могут не обращать внимания на владельцев управляемой ими компании. Потомки основателей не вмешиваются в дела, а доли остальных акционеров минимальны. Так, у крупнейшего частного акционера (за исключением Страхового фонда основателей Unilever NV, который на 1 марта 2009 года является держателем около 76% обычных акций компании) всего 6% акций. Полмана не смутило, что за его выступлением мог последовать сброс бумаг со стороны фондов комплексного инвестирования, как это произошло в прошлом году. Тогда после решения прекратить давать прогнозы прибыли на акции для инвесторов капитализация концерна снизилась на 6%. Проблемы у Unilever начались намного раньше, чем разразился мировой финансовый кризис. В 2001 - 2004 гг. оборот упал с 52 до 40 млрд евро, а капитализация с 64,5 млрд евро в 2001-м до 49 млрд евро в 2004-м. Потребовалась масштабная реорганизация. Компания сильно разрослась и стала уступать конкурентам в эффективности. Например, в 2006-м в Unilever работали 179 000 сотрудников, по сравнению с Procter&Gamble, которая имела штат в 138 000 служащих. При этом объем продаж Unilever в 2006-м составлял $50 млрд, у Procter & Gamble - $77 млрд. Кадровую реформу проводил Санди Огг. Он начал с отставок половины руководителей компании и сокращения нескольких тысяч работников. Мировой кризис ускорил этот процесс. Минувший год также оказался для Unilever не очень удачным. Чистая прибыль снизилась на 31%, до 3,66 млрд евро, а оборот - на 2%, до 39,8 млрд евро. Примерно столько же, как и пять лет назад. Но Санди Огг говорит о сегодняшних показателях как о достижении - очищение от непрофильных активов должно помочь бизнесу. - Мировой кризис перевернул представление о стратегии и тактике ведения дел у многих транснациональных компаний. В Unilever проблемы начались еще в начале 2000-х. В чем были причины кризиса? - В 2000 - 2001 гг. Unilever называла себя даже не мультинациональной, а "мультилокальной" компанией, присутствие которой по всему миру разворачивали главным образом молодые голландцы или британцы. Они отправлялись в новые места, например в Таиланд или Африку, "устанавливали там флаг" корпорации и присылали нам счета на оплату. В те годы Unilever занималась всем подряд. Например, одной из наших самых прибыльных "дочек" была Восточно-Африканская торговая компания, специализировавшаяся на продаже индийских ковров. В какой-то момент пришло понимание, что успешно управлять столь разношерстными бизнесами невозможно. Нам нужны были фундаментальные перемены. И первым шагом стало решение сосредоточиться исключительно на потребительских товарах повседневного спроса. - Это отбросило компанию на много лет назад. Ведь изначально Unilever появилась в результате слияния Маргаринового союза Голландии - Margarine Uni и британской мыловаренной фирмы Lever... - Действительно, бизнес по выпуску пищевой продукции и средств личной гигиены, а также бытовой химии - это то, с чего начиналась компания, до того как она безумно разрослась, и это то, что составляет основу Unilever сегодня, после того как мы вернулись к истокам. Самый тяжелый период пришелся где-то на 2001 - 2004 гг., когда мы были одновременно "мультилокальной" и "мультинациональной" структурой. То есть, представляя собой очень сильные локальные бизнесы, пытались опередить конкурентов с их очень мощными глобальными предложениями. Они-то активно пользовались своим масштабом. Первое, что мы сделали, - перестроили операционную схему: от "мультилокального" холдинга к компании, которая в большей степени является "глобальной" и "локальной" одновременно. Во-вторых, упростили организационную структуру - появился "единый Unilever". В-третьих, осознали, что нужно менять стиль работы и руководства. Все это позволило без ущерба оптимизировать бизнес, повысить его эффективность, наполовину сократить число топ-управленцев и в то же время выбрать тех, чей стиль менеджмента полностью отвечал организации, "глобальной и локальной" по своему характеру. - Если посмотреть на финансовые показатели, то объем выручки компании 10 лет назад и сегодня находится примерно на одном и том же уровне... - Да, это так. Но давайте не будем забывать, что за последние 10 лет мы продали больше сотни различных бизнесов, а это несколько миллиардов евро с точки зрения оборота. Поэтому одни лишь данные о выручке не дадут вам исчерпывающей картины, ведь в результате реструктуризации финансовые показатели Unilever оказались очищены от непрофильных активов, бизнес куда более сфокусирован на ключевых операциях, а организационная структура стала более рациональной. - Вы успели завершить реструктуризацию бизнеса до кризиса? - В большей степени да. Еще до его наступления мы решили для себя, что будем концентрировать свои усилия на достижении роста, и кризис не поменял наших планов. Программа реструктуризации была рассчитана до конца 2010-го. Но мы сумели завершить весь процесс в прошлом году. В то же время осознали, что должны сохранить объем продаж и стать ближе к потребителю в 2009 году. Именно поэтому мы отказались делать ежеквартальные прогнозы относительно прибыли для акционеров, что дало нам необходимую степень свободы для ведения бизнеса с позиции поистине долгосрочной, когда во главу угла ставятся интересы покупателя. После того как цены на сырьевые товары сильно выросли, нам пришлось повысить свои цены одними из первых на рынке; когда же грянул кризис, мы начали снижать цены до конкурентов. - Вы не отказались от новых приобретений. Только в России за последние два года было совершено две сделки - с производителем кетчупов "Балтимор" и мороженого - "Инмарко"... - Наша стратегия в сфере слияний и поглощений означает исключительно покупку и интеграцию бизнесов, способных восполнить пробелы в нашем портфеле с точки зрения приоритетных категорий и рынков сбыта. И кризис не повлиял на подход, которого мы придерживаемся, решая, что покупать, а что продавать. С позиции географии приоритетными для нас являются Россия и Китай, это очевидно. До 2008 года, будучи крупнейшим в мире производителем мороженого, Unilever не имела собственного бизнеса мороженого в России. Поэтому приобретение "Инмарко" на 100% укладывается в наши приоритеты. Сделка помогла не только увеличить оборот бизнеса в России, но и укрепить наши глобальные позиции в категории мороженого. Точно так же продукция Unilever была прекрасно представлена в премиумном сегменте средств по уходу за кожей, но очень слабо или практически никак не представлена в среднеценовом или экономсегментах этой категории. Поэтому мы решили приобрести бизнес средств личной гигиены европейской компании Sara Lee. Опять-таки, покупка "Балтимора" в России, которая была завершена в самый разгар кризиса (летом прошлого года), напрямую отвечала нашему стремлению укрепить свои позиции на рынке соусов. - Unilever развивается экстенсивно, за счет поглощений. Подобная стратегия сохраняется? - Нельзя сказать, что наши амбиции по наращиванию бизнеса целиком и полностью зависят от приобретений, но там, где мы видим возможности, позволяющие укрепить собственные позиции по разумной цене - безусловно. В прошлом мы избавлялись от непрофильных активов, продавали бизнесы на оживленном рынке. Сейчас мы не столько продаем, сколько приобретаем. - Вы говорили, что Россия наряду с Китаем находится среди ваших приоритетных рынков, хотя многие европейские экономисты пытаются исключить РФ из стран БРИК... - Если посмотреть на БРИК, то в Индии и Бразилии у нас уже очень сильный бизнес. В Китае и России все еще впереди. И если мы планируем удвоить оборот на этом рынке, нам нужны человеческие ресурсы, надо растить свои кадры. Можете себе представить, как будет выглядеть этот бизнес, если удвоить его сегодняшний оборот, который уже близок к 1 млрд евро. Такой бизнес должны выстроить россияне, одним экспатам это не удастся. Так что у нас нет иного выбора, как растить и развивать местные кадры. - Как вы оцениваете российский уровень образования? - В России очень высокое качество общего образования. Это дает нам хорошую основу для того, чтобы прививать сотрудникам деловую хватку, уровень которой слабоват. Мы готовы вкладывать средства в обучение и развитие российских специалистов, имеющих очень хорошее базовое образование, давать им специальные знания и навыки, способствующие решению бизнес-задач. У нас работает специальная программа, позволяющая менеджерам расти профессионально. Учитывая, насколько страна богата природными ресурсами и привлекательна для международных компаний, нехватка профессиональных управленческих кадров на рынке может послужить препятствием для его дальнейшего роста. - Главная проблема, с которой сталкиваются иностранцы в России, это взаимоотношения с регулирующими органами. Региональные власти могут годами не давать разрешение на строительство предприятий, ФАС - затягивать с разрешением на приобретение активов. Изменилась ли ситуация за те годы, что Unilever работает в России? - Это специфика не только России, но и многих растущих экономик. Если в США или Великобритании, к примеру, для того, чтобы обеспечить благоприятную законодательную среду для ведения бизнеса, вам приходится работать лишь с конкретными регулирующими органами, в России очень важно выстроить конструктивные взаимоотношения на высоком правительственном уровне. - Вам удалось договориться? - Как видите. Мы верим в Россию, в ее потенциал. Это не просто слова. Мы уже инвестировали в экономику страны порядка 1 млрд евро. Важно, однако, осуществляя приобретения на вашем рынке, более тщательно и подробно проводить комплексную оценку инвестиционной привлекательности компаний (due diligence): слишком серьезны отличия в деловой практике, стандартах и правилах ведения бизнеса. Ну, а собственно размер страны я лично считаю самым уникальным фактором. В том смысле, что ни в одном уголке земного шара у нас нет таких серьезных и сложных задач с точки зрения организации логистики. Это же просто необъятные просторы. И наши менеджеры, приезжающие работать в Россию из других частей света, даже не представляют, каким огромным является этот рынок сбыта. Конкуренты Unilever: The Procter & Gamble Company, Nestle S.A., Kraft Foods, Inc., Reckitt Benckiser Plc, Colgate-Palmolive Company, Beiersdorf AG Тест Андрея Красавина (Компания)
|
