«Чудеса науки» Именно так звучит официальный лозунг DuPont, и не зря. Число патентов – 34 тысячи, полученных компанией за время ее существования, впечатляет. Причем результаты научной деятельности DuPont известны каждому. Множество материалов, без которых мы не представляем себе повседневную жизнь, родились в ее лабораториях. Нейлон (в свое время модницы были готовы стоять в километровыхочередях, чтобы купить нейлоновые чулки), тефлон, кевлар, целлофан, фреон, неопрен, лайкра… Когда говорят, что DuPont изменил мир, в этом нет преувеличения. История научного поиска DuPont началась с основателя компании, Иренэ дю Пона, неустанно совершенствовавшего производство пороха. Но полноценный исследовательский центр – Экспериментальная станция – появился только в 1903 году. По тем временам создавать отдельные лаборатории в компаниях было не принято, это считалось пустой тратой денег. Подобный центр существовал только в General Electric, да и то его руководителю пришлось убеждать начальство, что это деловое предприятие, а не «приют для нищих ученых». Но лаборатория DuPont оправдала себя, и уже в 1957 году был создан отдельный исследовательский центр в штате Делавэр (с течением времени к нему добавились лаборатории в Женеве, Сеуле, Шанхае и Хайдарабаде). Интересно, что изначально перед центром ставилась цель открыть «новый нейлон», чтобы повторить грандиозный коммерческий успех продукта. Цель не была достигнута, зато на свет появились десятки других инноваций. Нередко изобретения приводили к тому, что у компании появлялись новые направления бизнеса. Так, открытие биологического способа получения 1,3-пропиленгликоля привело к разработке целого семейства полимеров и волокон под торговой маркой «Сорона», которые на треть состоят из биоматериалов. А работы над технологией разделения ДНК – к появлению компании Qualicon, которая производит средства микробиологической диагностики для пищевой промышленности. При этом DuPont не просто разрабатывает новые продукты, но и создает для них рынок благодаря отличному маркетингу и рекламе, без которых эти изобретения так и остались бы любопытными новинками. В прошлом веке американцев, а потом и весь мир познакомили с достоинствами нейлона и тефлона, а сейчас компания активно продвигает, к примеру, производство недорогих OLED-панелей для дисплеев, которые печатаются на специальном принтере за 2 минуты, зато могут прослужить 15 лет. Совместно с известным дизайнером Каримом Рашидом был создан проект «умного» интерьера с применением материала Corian. Без такого «воспитания рынка» в условиях высочайшей конкуренции не обойтись. Сегодня по всему миру для DuPont трудится более 5000 ученых. Компания сотрудничает с Массачусетским технологическим институтом в разработке биоматериалов, мономеров, биополимеров и биомодифицированных полимеров. Как сообщила генеральный директор компании Эллен Куллмен в августе 2009 года, DuPont сосредоточил свои исследования на четырех направлениях, соответствующих главным нуждам общества. Это растущая потребность в продуктах питания, защита человека и окружающей среды, снижение зависимости от нефти и газа, рост спроса на развивающихся рынках. Соответственно, главные точки приложения усилий – это нанотехнологии, технологии для дисплеев, биотопливо, биоматериалы, «умные» материалы, которые самостоятельно меняют характеристики в зависимости от внешних факторов, микроорганизмы, производящие биоразлагаемые продукты, инновационные защитные материалы. Быть проще Еще одна особенность DuPont – готовность менять систему управления. За историю компании это происходило неоднократно. Впервые – в 1920 году. Компании уже было больше века, ее бизнес сильно разросся: тут и производство пороха, и красители, и строительство… Но фирма стала нести убытки. Можно было списать все на экономический кризис, но в DuPont нашли истинную причину: слишком громоздкую и неповоротливую систему управления. Одни департаменты руководили производством, другие занимались продажами, причем совершенно разных продуктов, и все мешалит друг другу. Тогда и было принято решение: создать вместо этого отдельные операционные управления по каждому виду продукции, со своими лабораториями и отделами продаж. Управляющие направлений должны были отчитываться исполнительному комитету, но сами подразделения были во многом самостоятельны. Эта идея была прямо-таки дерзкой: в те времена фирмы привыкли работать по «ценным указаниям сверху». Но DuPont не развалилась, а наоборот, стала быстро развиваться, после чего ее модель заимствовали другие. Вдобавок такая структура позволяла легко «входить» в новые отрасли – для этого было достаточно просто создать новое подразделение. Например, вслед за изобретением целлофана к компании добавилось производство упаковочных материалов. В наши дни система управления в DuPont строится на тех же принципах – самостоятельности и ответственности отдельных направлений. Последний раз структура претерпела радикальные изменения в 2009 году. Вместо 23 бизнесов их стало 14, зато они стали лучше отвечать потребностям потребителей. Например, в одну единицу слиты бизнесы по производству нетканых материалов, синтетических волокон и средств личной защиты. Теперь здесь сосредоточено производство кевлара, тайвека (строительная и гидроизоляция), тайкема (материалы для химзащиты), номекса (огнестойкие материалы) и др. Основная идея – продавать клиентам не просто отдельные продукты, а сразу комплексные решения по защите персонала, строений, оборудования и продукции от целого набора рисков. Как и BASF, DuPont часто покупала новые компании, стремясь гибко отвечать рыночному спросу. Например, в 1990-х годах в рамках инвестиций в биотехнологии были куплены Pioneer Hi-bred (один из крупнейших производителей семян сои и кукурузы в мире) и Protein Technologies (производство соевого протеина). Позднее – производитель автоэмалей Herberts, доля в Kappler Safety Group (производство спецодежды), Atofina (защитные покрытия для поверхностей), Eastman Chemical (кристаллические пластики) и т. д. Основной целью сделок было расширение продуктовой линейки, получение доступа к новым изобретениям или дополнение уже существующих бизнесов. Но вот инвестиции в собственное сырье, в отличие от BASF, оказались неудачными. На этом примере полезно задуматься о том, что далеко не все решения грандов должны сниматься под кальку – иногда стоит дождаться результатов. В 1981 году DuPont купила нефтяную компанию Conoco – эта сделка стоимостью $7,7 млрд была крупнейшей в истории США на тот момент. Предполагалось, что собственная нефть позволит снизить расходы. Но вместо этого к 1990-м годам DuPont подошла с «перегрузом» – у компании было около 90 бизнесов, от производства нефти до текстильной промышленности и транспорта. В результате у более компактных соперников – Rhone-Poulenc и Dow Chemical – росли доходы, тогда как у DuPont выручка и продажи падали. Conoco была продана в 1998 году, заодно урезали количество бизнесов. Компания больше не пыталась инвестировать «веером», а сосредоточилась на производстве инновационных материалов. Общее – особенное BASF еще на стадии планирования предприятий использует метод HAZOP (Hazards and Operability), разработанный специально для химических компаний. Проект тщательно изучает команда экспертов по разным дисциплинам и строит сценарии возможных отклонений. На действующих предприятиях есть отработанная система реакции на аварии и аварийные команды (site incident management teams), которые включаются в действие при внештатных ситуациях. В DuPont работает общекорпоративная программа безопасности, в которую вовлечены все работники – ведь, по статистике компании, 95% несчастных случаев происходят из-за неосторожных действий на рабочем месте. Благодаря ответственности каждого за технику безопасности компании удалось снизить количество травм на миллион рабочих часов с 6,5 в 2003 году до 3,1 в 2008 году. Этот показатель еще ниже у BASF, но у DuPont он тоже в разы меньше, чем в среднем по химической промышленности (15,5 на миллион рабочих часов в 2007 году). Компания не только распространяет опыт безопасности на своих сотрудников, но и зарабатывает, продавая его другим. 30 лет назад было создано подразделение DuPont Safety Resources, которое проводит тренинги и консультации для других компаний. За консультациями обращались более 1500 организаций, в том числе Boeing, General Electric, Mittal Steel и другие. В обеспечении безопасности с DuPont сотрудничает и СИБУР. Среди других факторов успеха BASF и DuPont отметим глобальное присутствие, благодаря которому компании выигрывают на близости к конечному потребителю. Кроме того, оно позволяет застраховаться на случай локальных кризисов. Например, у BASF в 2009 году спад продаж в Восточной Азии составил 7%, тогда как в Европе – 22%. Обе компании вкладывают серьезные средства в развитие науки и инновации. В 2009 году DuPont инвестировала более $1 млрд (более 60% операционной прибыли), BASF – 1,4 млрд евро (38% операционной прибыли). Таких масштабных затрат не делают ни российские, ни ближневосточные нефтехимические компании. В итоге расходы приносят выгоду: в 2010 году BASF планирует только за счет инновационных продуктов выручить до 6 млрд евро. В традиционной клиенто-ориентированности компании стремятся хорошо знать потребности клиентов и следовать им, разрабатывая новинки. Мышление, нацеленное на завтрашний день, – отличительная черта глобальных лидеров. Как уже говорилось, и BASF, и DuPont нацелены на поставку готовых комплексных решений, специально разработанных для потребителей. Во многом это новая философия планирования производства и, пожалуй, одна из важнейших задач для нефтехимических компаний в наши дни. В чем же мораль? Как развиваться российской нефтехимии? Пойти по пути BASF – строить интегрированные комплексы, обеспечивать себя сырьем, снижать издержки? Или по пути DuPont – инвестировать в биотехнологии и генную инженерию, создавать гибкую систему управления, скупать поставщиков идей? Для начала понять, что у лидеров всегда есть чему поучиться. Например, обеспечению, системам контроля качества, прогнозированию потребностей рынка, гибкости и умению адаптироваться в новых условиях. Но при этом секрет успеха глобальных лидеров в том, что они индивидуальны в следовании собственным путем, пока он приносит успех, и решительны, когда приходит время меняться. Чтобы побеждать, нужно быть особенным. Автор: Ярослава Забелло
Фото: BASF, DuPont Корпоративный деловой журнал «СИБУР сегодня»
|
