22 августа 2008, акционеры Amtel-Vredestein рассматривали ее слияние с ОАО "СИБУР — Русские шины" (СИБУР-РШ). Почему эта сделка стала альтернативой банкротству компании, рассказал гендиректор Amtel-Vredestein ПЕТР ЗОЛОТАРЕВ. 

   Глава Amtel-Vredestein о причинах ее слияния с СИБУР-РШ  

  — Когда вы поняли, что Amtel-Vredestein близка к банкротству?

  — В первый же день моей работы в компании — 4 июля 2007 года. Открыв публичную отчетность Amtel-Vredestein за 2006 год, я и CFO компании Владимир Песочинский поняли, что положение вещей кардинально отличается от того, что мы себе представляли. Прежде чем прийти в компанию, мы проводили ее due diligence, анализировали по открытым источникам. То, что мы видели, тоже было безрадостным, но позволяло составить примерный план работы, и он был вполне жизнеспособным, понятным. Думали: выведем непрофильные активы, сократим издержки, посмотрим на людей, кого-то оставим, с кем-то попрощаемся. Проблемы казались разрешимыми. Но в первый день работы стало понятно, что реальность совершенно другая. У компании нет кэша, долг на $230 млн выше, чем мы ожидали, предъявляются бонды, денег на их погашение нет, переговоры вести не с кем. Если вы должны банку, то там хотя бы есть лицо, с которым можно вести переговоры, а за бондами нет конкретного человека.

— Почему эти проблемы были неожиданными?

— Этих данных не было в открытых источниках, которые мы анализировали. Годовая отчетность была опубликована только накануне нашего прихода. А в полугодовой отчетности не было ни долга, ни деталей покупки Московского шинного завода: за сколько актив куплен, как сильно "заминировано" это хозяйство, какие у него проблемы. А когда мы уже начали анализировать, скелеты посыпались буквально из всех шкафов. Надо сказать, что прежний менеджмент Amtel-Vredestein нам сильно помог. В одном из публичных интервью Алексей (Гурин, прежний гендиректор Amtel-Vredestein.— "Ъ") прямо сказал, что компания через полгода банкрот, чем в каком-то смысле снял с нас ответственность, ведь это прозвучало от него. И добавил, что банкротством он не занимается. Но я тоже банкротством не занимаюсь. Никогда никого не банкротил, практического опыта не имею, в Amtel-Vredestein приходил на развитие и на операционную оптимизацию. В первый же месяц работы я получил девять заявлений об уходе от ключевых менеджеров, и началась другая жизнь. Мы проработали четыре сценария спасения компании. Пятый сценарий был известен — банкротство.

ПЕТР ЗОЛОТАРЕВ: Что было бы с Amtel-Vredestein в случае банкротства? Предприятия бы встали, люди разбежались, холодные тела заводов лежали, их бы в это время кто-то по винтику растаскивал…

— Почему вы сразу не объявили компанию банкротом?

— Мы не рассматривали для себя этот вариант. Хотя многие вам сказали бы, что единственно верное решение в этой ситуации — сразу объявить дефолт. Кстати, часто приходилось слышать упреки в свой адрес в том духе, что надо было сразу так и сделать, прекратить все это, обанкротить и не мучиться. Но нам хотелось сделать все, чтобы оставить компанию, это в интересах работников, кредиторов и акционеров.

— Какие еще были варианты?

— Первым был выпуск облигаций, возможно, с опционом на акции Amtel-Vredestein. Это должен был быть не просто выпуск новых бондов, чтобы частично закрыть старые и выстроить некую пирамидку, а полное рефинансирование — глобальный перевыпуск долга, вдлинную, более дешево. Вариант начал прорабатываться еще до нашего прихода в Amtel-Vredestein прежним менеджментом, это люди очень профессиональные, они понимали, где оказались и куда все идет. Потом уже пришли мы и стали этот вариант пытаться реализовать. Но параллельно начал раскручиваться банковский кризис, и аппетит к таким компаниям, как Amtel-Vredestein, пропал. В итоге мы отказались от этого сценария, хотя и работали над ним до победного конца — где-то до десятых чисел декабря.

В сентябре-октябре мы начали анализировать второй вариант. Вместе с Ernst & Young была разработана экономическая модель Amtel-Vredestein, и появился сценарий вывода компании из кризиса и реструктуризации долга за счет выпуска новых акций. Но и от этого мы отказались через некоторое время. Было понятно, что интереса у инвесторов бумаги Amtel-Vredestein не вызовут: во время IPO компания разместилась по $11, а к осени 2007 года ее котировки упали до $2-2,5. Amtel-Vredestein имела репутацию компании, к которой нет абсолютно никакого доверия на рынке.

Третий вариант — это проект реализации активов, который мог быть осуществлен в комбинации со вторым. Основным претендентом на продажу была сеть AV-TO, вторым — МШЗ-М. AV-TO начала продаваться еще моим предшественником. Люди сеть купили, а уже через три месяца начали ее продавать. Третий вариант был реализован нами частично (МШЗ-М был продан компании Midland).

Четвертый вариант приходил совершенно логичным образом. Чтобы стабилизировать компанию, вам надо найти партнера — либо западного, либо отечественного. Ни один иностранный игрок при всем их интересе к российскому рынку не готов покупать Amtel-Vredestein целиком. Они бы сказали: Vredestein нам не нужна, продайте компанию по частям, нужны только вот эти и эти активы в России, вы их упакуйте и тогда приходите. Это заняло бы много времени. А у нас на руках 8,5 тыс. персонала, обязательства по сырью, по поставкам на конвейер АвтоВАЗа, ГАЗа, заказы Минобороны. А диалог с СИБУР-РШ мы начали еще осенью, в январе я уже получил от них первые предложения.

Самое интересное, что первые три сценария я позднее обнаружил в документации прежнего менеджмента. Они обсуждались и документировались еще за полгода до нашего прихода. То есть я и мои коллеги в профессиональном плане не сильно отличаемся от наших предшественников, которые также понимали ситуацию. Но они ее почему-то усугубляли.

— Чтобы получить одобрение отчетности аудиторами, нам необходимо убедить их, что у Amtel-Vredestein есть будущее. Единственный способ это сделать — провести сделку с СИБУР-РШ. Альтернатива — банкротство. Позиция аудиторов ясна: вы либо договаривайтесь с банками и делайте реструктуризацию, и тогда мы понимаем, как Amtel-Vredestein работает, как решается долговая проблема и есть ли у компании достаточный ресурс и оборотный капитал. Либо мы этого не понимаем. Чтобы провести реструктуризацию и сделку, мы и взяли этот тайм-аут в публикации отчетности. Не стану объяснять вам всю цепочку этих формальных процедур, вы сами понимаете, что это связано с требованиями к публичным компаниям. Я вообще сторонник публичных компаний, всегда старался работать только в них, но, когда ко мне приходят и просят совета о том, проводить IPO или не проводить, двадцать раз подумаю. Число регулятивных ограничений у публичной компании, оказавшейся в кризисе, таково, что не позволяет эффективно справляться с этим кризисом. Amtel-Vredestein существует в трех юрисдикциях — российской, голландской и английской. И у меня три группы юридических консультантов. Два юриста — три мнения.

— Вы тоже уверены, что акционеры Amtel-Vredestein на внеочередном собрании проголосуют за сделку с СИБУР-РШ?

— Конечно. В ходе всей этой истории мы осознали одну очень простую вещь: надо научиться понимать интересы твоего визави, предлагать ему рациональные решения, и он с ними согласится. Мы предложили рациональное решение банкам, и они согласились реструктурировать кредит. СИБУР-РШ тоже принял рациональное решение, идя с нами в сделку, потому что в противном случае он бы боролся на аукционных торгах за холодное железо и наверняка бы проиграл. Сейчас мы предлагаем рациональное решение акционерам Amtel-Vredestein, и они наверняка тоже согласятся. Вообще по своему опыту в одной малоизвестной нефтяной компании (ЮКОС.— "Ъ") я понял, как надо работать в условиях кризиса. Главное — это ни от кого не бегать, не прятаться, встречаться, разговаривать, искать решения и договариваться с любой аудиторией: работниками компании, партнерами, налоговыми, правоохранительными органами. Это тяжело, много энергии отнимает, но другого пути нет.

— Почему вы не войдете в правление Amtel-Vredestein?

— Меня не приглашали. Да и вопрос: в каком качестве и куда входить? Вопрос уже не в цене, а в том, чем заниматься.

— В целом как, по-вашему, следовало бы развивать объединенную компанию?

— Период после слияния куда сложнее, чем сама сделка. Сложность новой компании будет в том, что до сделки Amtel-Vredestein, можно сказать, не была диверсифицирована, а теперь вдруг становится супердиверсифицирована. Нельзя расслабляться, никаких амбициозных PR-проектов, надо взвесить все за и против и сфокусироваться только на самых эффективных направлениях.

С СИБУР-РШ будет синергия в закупках, дистрибуции, R&D и техническом перевооружении производств. Отдельная тема — розничная сеть AV-TO. Это историческая проблема, но и здесь вопрос подхода. Сама идея AV-TO хороша, но она реализована не полностью, денег не хватило. Мало купить сеть, надо грамотно ее развивать. Тем более у AV-TO есть проблема сезонности. Вопрос в том, насколько необходимо быть собственником сети на 100%.

И надо сохранить человеческий потенциал. Мне говорят: из компании могут уйти самые лучшие. Я так не считаю. Остаться в такой компании и развивать ее — это повышение личной стоимости. Не каждый день у нас на потребительском рынке появляются компании с объемом производства и продаж $2 млрд в год.

Золотарев Петр Сергеевич:

Родился в 1965 году в Москве. Окончил МАИ, получил диплом MBA в РЭА имени Плеханова. С 1993 года — финансовый директор Oxidental Petroleum CIS. С 1999 года — глава финансовой службы "ЮКОС-Москва". С 2005 года — гендиректор ОАО "Русские машины". С 2007 года — гендиректор Amtel-Vredestein. Женат, воспитывает двоих сыновей.

Amtel-Vredestein:

Создан в 2005 году на базе "Амтела" и голландской Vredestein. Объединяет шинные заводы в Воронеже, Кирове и Энсхеде (Голландия), сеть по продаже шин и автокомпонентов AV-TO. Продажи в 2007 году — 14,2 млн шин. Выручка — $994 млн, чистый убыток — $243 млн. 7,66% акций у Alfa Capital Holdings, 8,79% — у ABH Financial, 6,59% — у Necigef, 0,04% — у менеджмента, 76,92% — в свободном обращении. В объединенной компании акционеры Amtel-Vredestein получат 30-35%.

www.kommersant.ru