Эта шинная компания была передовиком: первая после кризиса 1998 г. аккумулировала активы, нашла стратегического партнера в лице Nokian, добежала до LSE, набрала «безумное количество долгов» и одной из первых от этого умрет, - говорит Петр Золотарев… 

Когда же Amtel-Vredestein обанкротится? Это самая обсуждаемая тема на шинном рынке России вот уже три года. Компания несколько раз оказывалась на волоске от смерти и в шаге от спасения. О том, как Amtel жила все это время и чем закончится ее судьба, рассказал гендиректор компании Петр Золотарев.

 — Теперь Amtel-Vredestein, как никогда, близка к банкротству?

— Я с коллегами за два года столько раз слышал слово «банкротство»… Когда мы приходили в компанию, оно нас пугало. Сейчас, когда половина компаний может быть этим словом описана, оно уже не такое страшное. Компания — это совокупность юрлица, людей, бренда и производственных активов. У компании прекрасные производственные активы, бренд, люди — они сохранятся, а юрлица будут раздавлены уровнем долга. Анализ показал, что компания была банкротом еще в 2006 г. Когда в середине 2007 г. мы пришли в Amtel, стало очевидно, что компания здорово заминирована не только долговой нагрузкой, но и различного рода кросс-обязательствами, поручениями, залогами. На первый взгляд ситуация представлялась проще: долговая нагрузка казалась меньше, а возможности зарабатывать больше. Но выяснилось, что легкие, простые решения — продать AV-TO или Московский шинный завод — быстро реализовать невозможно. Большинство приобретений не было оформлено, потребовалось время для этого. Работа над финансовой отчетностью 2007 г. показала, что практически по всем крупным приобретениям прошлых лет необходимо фиксировать убытки и делать списания активов, приобретенных по завышенной стоимости — всего более $240 млн списаний. Для компании с долговым портфелем в $820 млн списания в $330 млн поднимают множество вопросов. Финансовых средств поддерживать такую компанию не было, и мы начали готовиться к реструктуризации.

— И что же было сделано за полтора года?

— По счастью, сверхглубокого ухудшения ситуации не произошло. Первую схему реструктуризации мы планировали на август 2007 г. Мысль была простая: из коротких и дорогих долгов перейти в длинные и дешевые, выпустив долговые обязательства. Но в октябре 2007 г. на рынке появились первые признаки финансовых проблем: банки потеряли аппетит к рискованным вложениям. Перевыпустить долг оказалось невозможно, к тому же по дороге можно было еще и отдеать контроль над большей частью компании хедж-фондам. Проект рефинансирования был закрыт и открыт новый: поиск инвестора. Тогда мы вели переговоры с рядом крупных игроков, но они не продвинулись из-за большой долговой нагрузки Amtel-Vredestein.

— А «Сибур — Русские шины» заинтересовался компанией?

— Да, он был единственным игроком, заинтересованным в компании целиком. По частям купить активы Amtel хотели многие, но мы еще не готовы были продавать. Было три условия. Согласие банков-кредиторов — с ними почти договорились. Вторая сторона не должна была наращивать свой долг, чтобы дать финансовое здоровье объединенной компании. Третьим условием сделки с «Сибуром» было привлечение акционерного капитала на $100 млн. Была договоренность, что менеджмент Amtel оставляет компанию, поэтому привлекать долг мы не могли — обычно это делают люди, которые остаются в компании. Окончательно оформившийся в октябре кризис поставил точку в наших планах. Инвестбанки не смогли бы размещать такой объем акций, и акционеры не были готовы довнести свои деньги. Начался новый этап жизни: у компании не было оборотных средств, зато был огромный объем долга и перспектив поддерживать операционную способность никаких. Плюс резко сжался рынок. Мы начали искать решение и серьезно рассматривать возможность введения процедуры наблюдения, потому что это единственный способ дать всем банкам-кредиторам площадку для переговоров. Именно тогда мы выработали несколько принципиальных подходов: первое — мы должны обеспечить максимальную возвратность банкам-кредиторам. Потому что если мы допустим списание долга российских подразделений — около $500 млн, то для банковской системы страны это примерно $5 млрд (мультипликатор 10) невыданых новых кредитов, что очень чувствительно для российской экономики. Второе — сохранить производственный и промышленный потенциал предприятий. Мы не подводили кредиторов, покупателей, партнеров, максимально открыто ведя диалог. Рекомендация в кризисном управлении: быть максимально открытыми и вести диалог как с кредиторами, так и с властями. В этот момент к нам обратился «Сибур» с предложением обменять долг Amtel на свои акции и облигации. Их финансовое положение тогда еще позволяло это сделать. Нас попросили не заниматься производственной деятельностью: зачехлить заводы, распустить людей. С этим мы не согласились. Переговоры шли пять месяцев, но в марте стало известно, что «Сибур» не смог договориться с третью банков и вышел из переговоров. Хотя, конечно, ему интересны наши активы. И мы понимаем, что это самые интересные активы в России, самые современные, самые эффективные. Но за просто так они не отдаются.

— Почему вы решили объявить тендер на Vredestein-Banden?

— Осуществлять реструктуризацию долга нужно на живых активах, там, где есть возможность поддерживать жизнедеятельность. Те активы, где перспективы нет, надо реализовывать, поэтому мы объявили тендер на продажу голландского актива. Стартовую цену удалось несколько повысилась. Эта сделка должна обеспечить отдачу кредиторам и самой компании. Конечно, потеря стоимости компании обидна акционерам, но мы поступаем по отношению к ним честно и понятно, ведь о положении компании мы объявляли с самого первого пресс-релиза. Ни у кого никаких иллюзий не должно было быть.

— Поданная Amtel-Vredestein в суд петиция о введении моратория на предъявление требований кредиторов не помешает продаже Vredestein Banden?

— Фактически мораторий — это аналог российской процедуры наблюдения. Голландская процедура банкротства основана на максимальном удовлетворении требований кредиторов. Администратор собирает кредиторов и ищет решение, которое может быстро удовлетворить их требования. Если такое решение не находится, то он имеет полномочия сренкомендовать суду перевести процедуру в банкротство. Это означает, что все активы голландской компании, акции Vredestein Banden, будут проданы. На Vredestein Banden покупатель уже есть. Если администратор сочтет, что эта схема может помочь удовлетворить кредиторов, это будет сделано. Администратор должен сформировать пул кредиторов, пул активов. И разрешить ситуацию на уровне голландского юрлица. Влияние на него никто оказать не может. Его присутствие, на наш взгляд, стабилизирует ситуацию, снимает персональный момент, который присутствует у акционеров, кредиторов.

— Визит первого вице-премьера Игоря Шувалова на российские заводы Amtel чем-то помог?

— Мы вышли на комиссию по повышению устойчивости развития отраслей промышленности при Минпромторге. Ведь проблема шинной отрасли в том, что ни в какую комиссию мы не могли войти. Шинную отрасль потеряли между двумя министерствами при разделе Минпромэнерго. Теперь, например, получить дотации на поддержку экспорта мы не можем. Потому что не внесены ни в один из списков продукции. В кризисы госрегулирование любых отраслей усиливается. А нам решить вопросы с ведомствами, которые выделяют ресурсы, сложно. Мы считаем, что есть нюансы с пошлинами по импорту сырья. В России нет широкой номенклатуры химической продукции, но пошлины на это сырье все равно платятся. В кризис для государства сбор этой пошлины незначительный, но для предприятия 2-3%, которые выливаются в конечной продукции, — уже не пустяк. Регулирование закупок в резервный фонд опять же. Пока никакого взаимодействия нет. Но Шувалов дал поручение, Минпромторг нами занимается.

— И как именно он вами занимается?

— Прошло заседание комиссии, мы представили предложения по реструктуризации долга, представили экономические выкладки, планы. Минпромторг потребует от нас отчитаться.

— Что вы предложили банкам-кредиторам?

— Предложение простое. В этом году емкость рынка упала в два раза: отложенный спрос, огромный запас шин у дистрибуторов. В этой ситуации наши мощности избыточны. Мы приняли решение сконцентрировать производство на Кировском заводе, который может быть загружен выше точки безубыточности (60-70%). На Воронежском заводе из трех производственных комплексов завершен один, но он тянет на себя всю инфраструктуру. Его загрузить выше точки безубыточности нереально в нынешних рыночных условиях. Даже если объявятся доброхоты, которые пообещают временно взять на себя убытки, то работа этого предприятия над нашим брендом отнимет рыночную долю и экономику у Кировского завода и в результате утонут оба предприятия, а доброхоты уйдут с маржой. Поэтому решили его законсервировать и продать. Завод имеет колоссальный потенциал. Его можно продать за хорошие деньги и покрыть существенную часть долгов, которые были потрачены на его развитие. Предложение банкам — концентрировать бизнес вокруг Кировского завода и поддержать его оборотными средствами. Получится здоровое предприятие, которое сможет обслуживать свой долг. Банки получат ликвидные акции и долги Кировского завода, а также деньги за счет продажи Воронежского.

— Банки уже отреагировали на это предложение?

— Есть банки рациональные, в основном западные, которые сформировали резервы, и они готовы ждать. Есть банки менее рациональные, которые не сформировали резервы и пытаются спасти свои балансы. Всем хотелось бы полного счастья, но так не бывает. Они, похоже, потеряли свое счастье в момент выдачи кредита.

— Хорошее заявление для менеджмента…

— Кредиты брал прежний менеджмент. Amel проторил путь, который предстоит большому количеству предприятий, которые проводили агрессивную инвестиционную политику, кредитовались на растущем рынке. Amtel была передовиком: первой сумела после кризиса 1998 г. аккумулировать активы, найти стратегического партнера в лице Nokian, добежать до Лондонской биржи, набрать безумное количество долгов и видимо одной из первых должна будет от этого умереть. Хотя мы долго пытались ее спасти. До такого уровня долгов не смог взять никто. У компании отношение долга к EBITDA — 15. Когда мы встретились в первый раз с одним из западных кредиторов, сюда приехал эксперт по кредитным рискам, который просто хотел посмотреть компанию с таким долгом. Но подчеркну: умрет только юрлицо. Производство, люди, бренды — все будет жить. Это реинкарнация, переход в другую форму. И здесь не надо разыгрывать трагедию. Россия переживает первый структурный экономический кризис. Такие кризисы происходят, как писал Карл Маркс, с периодичностью, которая приводит к их учащению и расширению. Кризис оттягивали лет 15, надули глобальный пузырь, и он лопнул. Лучше бы было меньше кризисов, меньше было бы глобальных катастроф. Через три года мы выйдем, через 5-6 лет опять будет кризис. Трагедии нет. Да, сжавшийся рынок, возможно, убьет кое-кого из наших конкурентов отечественных. Мы видим, что происходит с теми, кто на входе чувствовал себя лучше, но вовремя не сориентировался и продолжал производство и затоварил склады. Если мы во время вынужденных простоев расчистили запасы, просушили каналы, у нас есть живой интерес и спрос на продукцию. Произойдет очищение, и Amtel возродится как птица Феникс, может быть, частью какой-то новой компании. В том, что все это будет работать, сомнений нет.

— В Amtel восточная философия пользуется популярностью?

— У нас люди самые разные. Я вот Сунь-Цзы читаю. Мне посчастливилось подписаться на серию книг по сочетанию методов ведения войн и бизнес-стратегий. Здесь Сунь-Цзы, Ницше, Макиавелли. Главная стратегия моего любимого автора Сунь-Цзы: нужно сидеть на берегу реки и ждать, когда она принесет труп твоего врага. Другая гениальная стратегия: до того, как начать войну, постарайтесь договориться. Еще — войну выигрывает тот, у кого больше всего ресурсов. Если у вас выше холм и больше продовольственных запасов, то вы выиграете войну. Не страшно проиграть битву, главное — выиграть войну. Это Сунь-Цзы. Клаузевиц вот еще интересен, но у него другая стратегия: надо ввязаться в драку, а там видно будет. Правда, он не выиграл ни одного сражения, а Сунь-Цзы победил практически во всех своих битвах.

— Для вас работа в Amtel — это проигранная битва, выигранная война или драка, в которую вы ввязались?

— Мы как-то обсуждали ситуацию в компании. Наш коллега Вадим Песочинский посетовал, что проекты не получаются. Николай Николаевич [Халько, заместитель гендиректора], как технократ, отвечает: вы просто все неправильно делаете. Но ведь это потрясающе: такой жизненный опыт, профессиональный, столько страстей, людей, людишек — удивительно. Я получаю удовольствие. Главное, чтобы оно не затянуло. А то от смеха можно умереть. Большую часть нашей карьеры мы, как и вся наша экономика, росли на успехе. Шли от времени, когда разрушился Советский Союз. И все время это было поступательное движение с очень позитивными результатами. А здесь оказались в ситуации, которая решается непопулярными методами. Всегда кажется, что будешь принимать решения, которые будут приводить к росту. И всем так нравится: и властям, и инвесторам, и банкирам — все хорошо. На каждом этапе экономического цикла есть свои задачи. Нужно сказать больному: ты — больной, мы должны тебе ногу отрезать. Он кричит: вы меня инвалидом сделаете! Мы тебе жизнь спасем. Николай Николаевич себя называет хирургом. Действительно надо оперировать по-живому. Пока мы тут с таблетками ходим, говорим, сейчас вам будет хорошо, а хорошо уже не будет. Все — в операционную. А потом выясняется, что нет хороших решений. Есть тяжелые и жесткие, и тот, кто первым пришел к этим решениям, скорее всего, выиграл и победил. Поэтому — Сунь-Цзы. Мы проходим новый этап. Мы забыли, как в 90-ые годы выживали, но тогда не было такой публичности, не было такого инструмента. Если резать, так при людях — как в анатомическом театре.

— Это у вас такой корпоративный юмор, с медицинским уклоном?

— Мы смеемся, что у нас есть главврач больницы, есть хирург.

— Вы возглавляли компанию Олега Дерипаски «Русские машины». Не жалеете, что ушли от него? У него сейчас тоже весело.

— Я думаю, что наше веселье по сравнению с его театром сатиры и юмора — это просто детский сад, но если помощь потребуется — мы готовы, опыт есть.

— Вы теперь профессиональная антикризисная команда?

— Есть у нас люди, которые считают, что сейчас самый спрос на эти оздоровительно-похоронные услуги. В течение ближайших двух-трех лет потребуется этим заниматься. Банки долго разбрасывали кредиты, а сейчас кто-то должен это собирать. Банки рассчитывали на выход на стадии роста, а цикл развернулся. Понятно, что государство старается сбалансировать ситуацию. Потому что если из этого здания вынуть один кирпичик, то может серьезно просесть все здание. Государство делает логичные шаги, поддерживая банковскую систему как основную. До промышленности реальных денег не дойдет. Счастья не будет. Будет жесткая, тяжелая ситуация — отрезвление и постепенное оздоровление.

— Так банкам деньги нужны просто для поддержания ликвидности, а не для того, чтобы короткие и дорогие кредиты компаний превращать в длинные и дешевые?

— Неправильно реальный сектор спрашивать о проблемах банков. Деньги и не должны дойти. Нам в сегодняшнем виде денег давать нельзя, потому что мы их спалим. Их нужно давать после реструктуризации, когда станет понятно, что вот это отрежут, а вот этот зеленый росток останется. Компания живет от рынка. Деньги больше нужны для оздоровления торговли. Долгое время спрос оживлялся на потребительском кредитовании. Теперь люди могут выкладывать деньги только из своего кармана. Часть спроса была искусственной. Пузырь сдуется, и мы увидим реальный рынок. Это позволит всем устаревшим, неэффективным мощностям отмереть, а самое передовое, самое живучее останется, и это будет база для следующего витка роста.

Российская шинная индустрия

$6 миллиардов - достигла емкость российского шинного рынка в 2008 г.…
Объем продаж всего 2007 г. (49,9 млн шин) был почти достигнут за 9 месяцев 2009 г., когда было продано 41,5 млн шин. Но из-за провального IV квартала рост по итогам года составит всего 1% — продажи увеличились до 50,4 млн шин.

В 2008 г. выросла доля импорта шин во всех сегментах: легковых шин стало ввозиться на 7% больше, легкогрузовых — на 8%, грузовых — на 4%. В результате сократилась доля российских компаний: «Сибур — русские шины» потеряли 1,5%, «Нижнекамскшина» — 3%. Amtel-Vredestein из-за остановок и проблем потеряла больше всех — 4% российского рынка.

50% - на столько, по прогнозу экспертов, упадет в 2009 г. спрос на шины из-за сокращения автомобильного производства и отложенного спроса на продукцию.

По материалам www.vedomosti.ru