«Сплат-косметика» создавалась на обломках производственно-торговой фирмы «Конверсия», пионера рынка парафармацевтики, раскрутившего в 90−е годы бренд спирулины «Сплат». Разработчиком и владельцем марки был биофак МГУ. Связи с учеными «Сплат-косметика» сохранила, а бренд у них выкупила: концепция нового бизнеса в дополнение к традиционной дистрибуции включала производство несложной косметики. Все было хорошо, пожалуй, кроме одного: создателям компании, по словам Евгения Демина, не давал покоя «юношеский максимализм». Очень хотелось сделать что-нибудь по-настоящему великое, мирового уровня, чтобы не было стыдно перед своими двадцатилетними сверстниками, выросшими в эпоху импортного изобилия.

Около четырех лет прошло в поисках самоопределения. И было принято два трудных решения. Первое — отказаться от дистрибуции, кормильца, приносившего две трети выручки, и сосредоточиться на производстве. Второе — производить не косметику, а зубную пасту. Если первое решение объяснялось хотя бы наметившимся трендом — дистрибуция как бизнес стала сдавать позиции ритейлу и логистике, то для второго не было никаких видимых резонов. Как говорит Демин, «у категории Oral care проникновение в рынок 95–98 процентов, это значит, что не меньше 95 процентов людей чистит зубы, и вряд ли кто станет чистить три раза в день».

— Почему же ваш максимализм уперся именно в зубную пасту?

— Мы стали думать, где есть интересные возможности, где можно сделать явным отличие одного продукта от другого, и перспективным нам показался сегмент ухода за полостью рта. Тем более что рынок после кризиса был представлен двумя горизонтами — масс-маркет, куда мы относили все российские компании, их продукты стоили 20–25 рублей в рознице, и иностранные аптечные бренды, достаточно дорогие, как «Лакалют». И между ними существовал вакуум, который мы хотели заполнить.

— Это типичный выход в среднюю ценовую нишу: продукт не хуже западных, но дешевле?

— Не совсем. Мы хотели делать необычные продукты, чтобы они были не просто не хуже по качеству западных аналогов, а лучше. При этом они должны не только решать какие-то функциональные задачи, но и нести эмоциональную составляющую, дать нам возможность рассказать о себе: кто мы такие, зачем мы в это все ввязались и чего мы хотим в итоге добиться.

— И чего же вы хотели добиться в самом продукте?

— Мы сосредоточились на том, что нужно повышать эффективность зубной пасты. В принципе это несложно, то есть не сверхсложно. И транснациональные компании этого не делают не потому, что не знают как, а потому, что для них важен объем рынка: если рынок меньше миллиарда долларов, то и заморачиваться незачем — вся производственная и маркетинговая интеграция встанет дороже. Российские стоматологи и ученые испытывали нехватку таких продуктов. А с другой стороны, у них и веры не было, что кто-то будет это делать, потому что непонятно, как продавать неизвестную зубную пасту по 50 рублей, когда есть известная по 25 и в принципе всех это устраивает? Тем более что неизвестная паста еще и черного цвета.

— Почему черного?

— Ну не совсем черного, а темно-коричневого. Это я привел в пример один из наших продуктов, пасту от пародонтоза с экстрактами трав, окрашивающими ее в темный цвет.

— Вы действительно верили, что ваша паста будет лечить пародонтоз?

— Понимаете, когда не знаешь, что этого сделать нельзя, берешь спокойно и делаешь. Никто тебя не пугает, что это не лечится. Мы ходили к пародонтологам, задавали им простые дурацкие вопросы: что у людей с деснами происходит, что при этом рекомендуется, искали рецепты в открытых источниках. У нас очень хорошие сотрудники в компании, те, кто занимается новыми продуктами, такие пытливые, образованные. И это был для нас вызов — сделать продукт, с которым можно было пойти, например, на выставку или ученым его отдать на тестирование. Это был какой-то драйв, который важнее, по большому счету, чем деньги. Потому что, когда тебе двадцать с чем-то лет, у тебя нет опасения сделать неверный шаг. Ну не получится — вся жизнь впереди.