— В корпоративном мире ходят легенды о служебных записках в P&G: будто все их пишут и переписывают по двадцать раз, и руководство компании считает это лучшим способом структурирования информации для принятия решений. Это правда? И компенсирует ли эта работа потерю времени? — Да, вы совершенно правы. Помню, когда я только пришел в компанию в 1963 году и стал писать служебные записки, а их стали править, я сказал: боже мой, что они делают? Они что, не знают, что у меня университетская степень и я умею писать? А до того мне приходилось писать — я сотрудничал с газетой и считал, что пишу довольно хорошо. Но все это в значительной степени уже относится к истории. Двадцать пять лет назад мы действительно писали как сумасшедшие эти служебные записки и редактировали. Сейчас мы уже не с таким маниакальным упорством делаем это, потому что нет времени. Теперь общение в большей степени происходит по электронной почте, и бизнес ведется скорее в живом общении, чем в письменном виде. Впрочем, сотрудники нашего российского подразделения говорят, что они активно используют служебные записки. Они учатся четко излагать мысли, ставить задачу, предлагать вариант решения. Они учатся структуре документа, потому что структура сама подсказывает. И они считают, что от того, насколько качественно это сделано, действительно зависит бизнес-результат. Речь идет о критически важных документах, например о рекомендациях по согласованным действиям в компании, таким как выпуск новой продукции, смена дизайна упаковки, производство нового рекламного ролика. — Правда ли, что в P&G все работники имеют опционы? — Здесь следует различать две вещи. Существует так называемая программа участия работников в акционерном капитале компании, и в принципе каждый может участвовать в ней по своему собственному желанию. В двух словах: сотрудники, проработавшие в компании более одного года, могут отчислять на приобретение акций до пятнадцати процентов своей зарплаты, и на часть этих отчислений компания производит доначисления. А такого, чтобы опционы раздавались всем сотрудникам, нет. Как часть ежегодного бонуса опцион дается только высшему руководству. Если говорить о России, то P&G была одной из первых, если не первой компанией, которая смогла найти законодательно разрешенный способ, чтобы российские работники также принимали участие в акционерном капитале, хотя компания не является российской. — В России, по мнению специалистов, опцион не работает как мотивационный инструмент, и через год-два топ-менеджер уходит из компании, ничего особенного не добившись. Как сделать, чтобы опцион заработал? — Для этого необходимы две вещи. В первую очередь компания должна быть успешной, чтобы стоимость ее акций на рынке постоянно росла. В этом случае менеджер, который имеет этот опцион, заинтересован в том, чтобы продолжать работать, являясь частично собственником компании. С другой стороны, очень важно создать такую рабочую среду, чтобы люди в принципе были заинтересованы остаться в этой компании и строить свою карьеру вместе с ее ростом. В России эта проблема наиболее актуальна, потому что здесь очень много возможностей, много бизнесов развивается, и все они хотят привлечь хороших работников. Поэтому перед компаниями стоит задача создать такую рабочую атмосферу, чтобы люди захотели остаться. — Относительно вовлеченности людей в цели организации: в одной российской фирме мне рассказали, что они хотели бы опереться в своем быстром росте на инициативу рядовых сотрудников, но те активно выступают против и предпочитают, чтобы ими командовали. Надо ли в этом случае следовать настроениям коллектива или можно попробовать его трансформировать? — Я бы выбрал второе, постарался бы изменить настроение в коллективе. Единственное — руководству, конечно, следует понимать: должно пройти время, чтобы люди осознали, что менеджеры действительно настроены серьезно и ждут от них каких-то перемен и инициатив. Это не значит, что люди должны проявлять инициативу и быть лидерами в областях, которые лежат вне сферы их компетенции. Нет, безусловно, общее руководство в компании должно существовать. Потому что люди должны понимать, в каком направлении они движутся. И их следует направлять. Быть лидерами и проявлять инициативу они должны в том смысле, чтобы на своем рабочем месте посмотреть вокруг себя, понять, что происходит. И постараться спросить себя: что я могу сделать или как я могу организовать работу, чтобы она шла еще лучше? На это действительно требуется время. Я помню, что десять-двенадцать лет назад на одной из встреч с работниками P&G меня тоже спрашивали: вы что, серьезно хотите услышать от нас какие-то идеи, вы серьезно хотите, чтобы мы проявляли инициативу там, сям? Но постепенно эти настроения были переломлены. «Эксперт» |
