В нынешнем виде «Сибур» не может полноценно развиваться сам и тормозит развитие всей российской нефтехимии. Реструктуризация компании неизбежна, но она должна быть постепенна, подконтрольна «Газпрому» и самому «Сибуру» и направлена на привлечение в капитал компании отраслевых инвесторов с высоким уровнем компетенции.

Эксперт, 4 февраля 2008

Значимость «Сибура» для российской экономики трудно переоценить. Помимо того что компания является крупнейшим в России химическим холдингом, она держит под контролем большую часть, если не всех своих потенциальных конкурентов, поскольку располагает уникальными для отрасли сырьевыми ресурсами. По сути «Сибур» — основа, ядро всей российской нефтехимии.

Тем не менее конвертировать этот потенциал в какую-то четкую стратегию развития пока не получается. В большинстве отраслей вслед за эпохой приватизации и консолидации активов пришел период инвестиционного развития. Химическая отрасль здесь не исключение, однако таким исключением в ней стал «Сибур». Компания победила в скоротечной борьбе за нефтехимические активы, но что делать с ними, ее акционеры, похоже, не знают до сих пор. Хотя сейчас позиции «Сибура» в отрасли уже не столь сильны, как лет восемь назад, холдинг продолжает оказывать колоссальное воздействие на всю российскую нефтехимическую индустрию. За последние полтора года компания заметно активизировалась, вроде бы даже начала реструктуризацию собственного бизнеса, выразила готовность к масштабным инвестициям. Корабль по имени «Сибур» снялся с мели. Однако куда он поплывет и поплывет ли вообще, пока неясно. Вряд ли для российской экономики оправдана ситуация, когда одна из ключевых отраслей по сути атрофирована с инвестиционной точки зрения.

Уже не гадкий утенок
Когда в 1995 году «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» только-только была создана, собственно химическим бизнесом она не занималась. Постановлением правительства России в состав вновь образованной структуры были переданы девять заводов по переработке попутного газа (ГПЗ), некогда подчинявшиеся Министерству газовой промышленности. Все эти ГПЗ в то время мало кого интересовали — «Газпром» не испытывал нужды в дополнительных объемах метана, который можно было получить по линии переработки попутного газа, а нефтяные компании были заняты борьбой за нефтяные месторождения и выстраиванием отношений с государством. Собственно, ГПЗ нужны были только нефтехимикам, получавшим от них сырье на переработку. Однако последние сами едва сводили концы с концами. Они не только не могли оплатить покупку активов поставщиков, но даже за потребляемое сырье платили нерегулярно или не платили вовсе.

Чтобы не допустить окончательного краха российского нефтехимпрома, правительство прибегло к регулированию цен на ШФЛУ (широкая фракция легких углеводородов) — основную продукцию ГПЗ, установив их на заведомо низком уровне. После этого новоиспеченный «Сибур» оказался крайне непривлекательной с инвестиционной точки зрения структурой. Ведь сырье (попутный нефтяной газ) он покупал у нефтяных компаний по свободным рыночным, причем довольно высоким, ценам, а свою продукцию (ШФЛУ) продавал по заниженным регулируемым. Неудивительно, что рентабельность бизнеса «Сибура» в итоге оказалась близкой к нулю, а треть мощностей ГПЗ пришлось законсервировать за ненадобностью.

Руководил компанией тогда опытный производственник Владимир Астахов. Именно ему, по слухам, и принадлежит авторство идеи превращения «Сибура» из газоперерабатывающего предприятия в нефтехимический холдинг, объединяющий все предприятия, бывшие на тот момент «бесхозными». В своих построениях архитекторы будущего холдинга отталкивались от того, что из-за технологической жесткости существовать независимо друг от друга отдельные нефтехимические заводы и поставщики сырья просто не в состоянии. Поэтому должна быть восстановлена единая система управления российской нефтехимией, отчасти воспроизводившая советскую. Основной проблемой для реализации подобных планов было то, что страна уже довольно долго жила в условиях рыночной экономики, заводы были акционированы, и провести директивную «коллективизацию» в отрасли было невозможно без применения грубой силы. Однако проблему взялся решить Яков Голдовский, один из партнеров Михаила Черного — известного консолидатора российских промышленных активов. За четыре года Голдовскому на деньги «Газпрома» удалось взять под контроль чуть ли не половину всей российской нефтехимии. Впрочем, консолидатор явно перестарался, попытавшись оформить «Сибур» в личную собственность — и в 2002 году холдинг был возвращен под крыло газовой монополии.

Еще не белый лебедь
Можно подумать, что теперь, после проведенной г-ном Голдовским консолидации, «Сибур» автоматически получает шанс обрести второе дыхание и из гадкого утенка превратиться в прекрасного лебедя. Но в отличие от многих других тяжелых индустрий (алюминий, сталь, нефть, уголь и т. п.) отрасль не обладает абсолютными экспортными преимуществами, и, чтобы ее облагородить, много чего придется сделать. Для этого необходимы крупные инвестиции и четкая стратегия развития.

Но ни по одному из направлений производственной деятельности качественного прогресса не наблюдается. В технологической структуре холдинга уживаются переработка газа, производство минудобрений и шин, что объяснимо логикой создания компании, однако в плане бизнеса представляется более чем странным. Самыми заметными реализованными инвестпроектами за все тринадцать лет существования компании стали производство полиэтилентерефталата (ПЭТФ) в Твери, едва закрывающее шестую часть потребности внутреннего рынка, и создание полноценной переработки попутного газа на недостроенном в советское время Губкинском ГПЗ.

При столь скудных инвестициях неудивительно, что доля «Сибура» в выпуске основных нефтехимических продуктов в лучшем случае остается стабильной, успехи заметны только в газопереработке и производстве сжиженных газов (вместе с «Газпромом» «Сибур» контролирует более половины выпуска этого сырья). Иными словами, лучше всего «Сибур» работает там, где особо делать ничего не надо, ведь, как известно, госрегулирование утилизации попутного газа до сих пор льет воду на мельницу именно нефтехимического холдинга. Последний в результате становится все меньше нефтехимическим и все больше сырьевым. «Газпром» такое положение дел вполне устраивает, тем более что оно хорошо соотносится с его собственной идеологией развития — стабильная прибыль при минимуме инвестиций. Однако что означает такая «стратегия развития» для самого «Сибура»?

Газопереработка. Динамизм этому направлению бизнеса «Сибура» могли бы придать попытки правительства поднять уровень утилизации попутного газа к 90%, что увеличило бы сырьевую базу компании. Но эти попытки, похоже, совсем не на руку «Сибуру» — из-за нынешних сильно заниженных цен на попутный газ (в свое время Яков Голдовский объявил его побочным продуктом нефтедобычи и сумел пролоббировать госрегулирование цен). Если задаться желанием довести утилизацию природного газа до 90%, цены на этот продукт необходимо сделать справедливыми. По оценкам компании PFC Energy, справедливая цена на попутный газ в России должна составлять от 70 до 100 долларов за тысячу кубометров — в три с половиной раза больше текущей. Это означает, что объем скрытых субсидий в пользу «Сибура» со стороны нефтяных компаний (в основном, кстати, государственных) составляет 0,7–1 млрд долларов ежегодно (при ежегодной чистой прибыли «Сибура» в 700 млн). Иными словами, в случае перехода к рыночным отношениям в газопереработке бизнес «Сибура» имеет все шансы прекратить свое существование. Получается, что ключевое подразделение привносит в бизнес компании серьезный риск.

Чтобы от него избавиться, следует инвестировать в модернизацию оборудования по всей технологической цепочке — и ГПЗ (чтобы уменьшить себестоимость производства ШФЛУ), и прочих передельных производств (для повышения добавленной стоимости). Показательно, что вместо этого делает «Сибур». Он пестует планы по экстенсивному расширению мощностей нынешних ГПЗ, то есть надеется эксплуатировать свое искусственное рыночное преимущество — заниженные цены на попутный газ. В общей сложности на расширение газопереработки «Сибур» готов выделить около полумиллиарда долларов. Масштабная модернизация газоперерабатывающих активов, которыми владеет холдинг, требует вчетверо больших капиталовложений.

Каучуки. Экспансия в каучуковый бизнес была естественным технологическим продолжением газопереработки. Несмотря на это, в каучуковый бизнес «Сибур» не вкладывал практически ничего и, похоже, не собирается. Если «Нижнекамскнефтехим» за десять лет заменил половину мощностей и сейчас выпускает самую современную продукцию, то предприятия «Сибура» работают на мощностях в лучшем случае двадцатипятилетней давности. Его заводы имеют далеко не лучшее географическое положение (далеко как от сырья, так и от экспортных рынков), и транспортные затраты чувствительно бьют по себестоимости производства. Тем не менее каучуковый дивизион «Сибура» может гарантировать — даже при введении рыночных цен на попутный газ — стабильный, хотя и не очень высокий доход. Для полной модернизации трех заводов компании необходимо не менее миллиарда долларов инвестиций.

Полимеры. Выпуск массовых полимеров — то, с чего начиналась нефтехимическая индустриализация стран Персидского залива. Их примеру, очевидно, намерен последовать и «Сибур», основные инвестпроекты которого связаны с выпуском полипропилена, ПВХ и полиэтилена, благо что сырья для этого у компании в избытке. Продавать их предполагается на внутреннем и европейском рынках. Цена вопроса — до 5 млрд долларов. Впрочем, практически все полимерные проекты «Сибура» сейчас находятся в стадии разработки и принятия решений, строительство новых мощностей пока не начиналось.

Шины. Реструктуризация шинного бизнеса «Сибура» продолжается уже довольно долго. За это время было создано ООО «Сибур-Русские шины», объемы производства сократились на четверть, зато в 2006 году дивизион впервые показал прибыль. Однако, учитывая технологическое состояние шинных заводов компании, надеяться на что-то большее крайне сложно, тем более что приоритетом компании стал выпуск менее доходных грузовых, а не легковых шин. Шины являются конечным потребительским товаром и поэтому требуют значительных и хорошо продуманных вложений — в обновление оборудования и маркетинг. Чтобы вывести это направление на должный уровень, требуется не менее миллиарда долларов инвестиций.

Минудобрения. Удобренческий бизнес «Сибура» («Сибур-Минеральные удобрения») представлен пока только кемеровским «Азотом». Азотные заводы работают на природном газе, а их продукция востребована на мировом рынке. Поэтому с эффективностью проблем не было и не будет до тех пор, пока у компании есть доступ к дешевому сырью. Неудивительно, что ради повышения рентабельности группы в целом «Сибур» всеми силами стремится к поглощению других азотных комбинатов. Но пока никто из их владельцев добровольно продавать активы по дешевке не собирается. Не исключено, что «Сибур» рассчитывает здесь на помощь госструктур (например, в обмен на обещания увеличить поставки удобрений на внутренний рынок по льготным ценам для «подъема села»). Чтобы перерабатывать в азотные удобрения те объемы природного газа, которые «Сибур» надеется получить за счет расширения газопереработки, придется купить почти половину всей азотной отрасли. Обойдется это, с учетом вложений в модернизацию активов, вряд ли меньше чем в 3 млрд долларов.

Пока лишь дойная корова
В общем, гармоничное рыночное развитие «Сибура» как единого целого потребует примерно 12 млрд долларов инвестиций уже в ближайшие годы. Не только «Газпром», но и любой другой собственник «Сибура» призадумался бы, готов он к таким вложениям или нет. И главное соображение здесь — не только размер необходимых затрат. Сама по себе структура активов «Сибура» не имеет аналогов в рыночных экономиках. Отдельные части холдинга в рыночно сбалансированной экономике неизбежно должны были бы находиться в разных компаниях и даже в разных отраслях. Например, практика показывает, что производство шин неизбежно концентрируется в специализированных корпорациях. Для развития этого бизнеса более важна ставка на брендирование и инновации, нежели на связь с поставщиками и интеграцию в технологическую вертикаль. Но самое главное, ГПЗ — основа существования «Сибура», ствол бизнеса этой компании — практически всегда находятся в ведении нефтяных холдингов, а не специализированных структур. Именно нефтяники более всего заинтересованы в том, чтобы строить новые газоперерабатывающие заводы там, где это выгоднее всего. Обособленность «Сибура» от нефтяных компаний основана частично на советской традиции, но в основном — на идее использования искусственно заниженных цен на попутный газ.

Понятно, что искривленность российского нефтехимического пространства рано или поздно исправится. Это не может не понимать «Газпром» — нынешний собственник «Сибура». Однако ни к распродаже активов дочки, ни к целенаправленному трансформированию этого образования в полноценный бизнес он не стремится.

Есть очень простое объяснение, почему так происходит. Политика газовой монополии в отношении «Сибура» в 2002–2005 годах сводилась к восстановлению полного операционного и юридического контроля над финансами холдинга, реструктуризации его долгов и формированию лояльного «технического» менеджмента. Всему этому как нельзя лучше способствовали растущие цены на нефть и нефтехимикаты, ставшие для бизнеса «Сибура» неплохим допингом. Из предбанкротной компании с непрозрачными финансовыми потоками, полунезависимыми заводами и ворохом нерешенных проблем он за несколько лет превратился в жестко централизованный и коммерчески эффективный холдинг, хотя эффективность его основана главным образом на заниженных ценах на попутный газ. Но интерес «Газпрома» к сохранению контроля над «Сибуром» обусловлен не только тем обстоятельством, что «Сибур» для монополии — источник прибыли, которая генерируется без крупных инвестиций. «Сибур» производит ежегодно более 10 млрд кубометров природного газа, что является хорошим подспорьем в поддержании газового баланса страны (собственная добыча у «Газпрома» падает). Кроме всего прочего, распродажа «Сибура» неприемлема для «Газпрома» и с точки зрения своей капитализации: рынок наверняка скорректирует стоимость монополии в сторону уменьшения.

В общем, «Газпром» в его нерасторопности по отношению к «Сибуру» понять можно. На одной чаше весов — инвестиции в 12 млрд с долгими сроками окупаемости. На другой — чистый финансовый поток почти в миллиард долларов в год с дополнительными бонусами в виде прироста показателей добычи газа и капитализации. Не надо ни инвестиций, ни менеджерских талантов. Вторая чаша явно перевешивает.

Но хотя «Газпрому» выгодно консервировать ситуацию, она будет негативно отражаться на экономике в целом, прямо и косвенно снижая темпы экономического роста. Считай, целая отрасль, завязанная на обслуживание конечного потребительского спроса, обслуживание импортозамещающих отраслей, будет и дальше оставаться вне полноценных рыночных отношений и конкуренции, фактически вне развития.

Нужен какой-то выход. С одной стороны, «Газпром», на деньги которого по сути нефтехимия и выжила в трудное время, имеет полное моральное право обслуживать свои корпоративные интересы. С другой — требуется инвестиционный прорыв, нужно вдохнуть жизнь сразу в несколько секторов нефтехимии.

Нам кажется, что для этого и «Сибур», и контролирующий его акционер должны выбрать стратегию превращения холдинга в компанию-координатора, гаранта инвестиционного развития всей российской нефтехимии. Тогда и интересы «Газпрома» не будут ущемлены, и инвесторы в отрасль потянутся. Поясним, что мы имеем в виду.

Санкция «Газпрома» обязательна
Для начала стоит уточнить, почему «Газпром» не должен исключаться из списка ключевых бенефициаров этой реформы. Не только из-за своих прошлых заслуг. Именно на этом этапе возможности монополии в деле реформирования нефтехимии ой как востребованы. Во-первых, не стоит забывать о лоббистских ресурсах «Газпрома» (сейчас основным акционером «Сибура» является Газпромбанк, в котором «Газпрому» принадлежит чуть менее половины акций, еще 25% акций нефтехимического холдинга находятся в собственности газпромовского «Газфонда»). Соответственно, принципиальных проблем в открывании любых дверей и создании благоприятных условий для полноценного развития «Сибура» не будет. Во-вторых, именно благодаря «Газпрому» «Сибур» все еще располагает достаточными ресурсами пока еще экстремально дешевого и крайне эффективного углеводородного газового сырья. Это преимущество перед прочими фигурантами рынка со временем должно исчезнуть, но сейчас в случае правильного реформирования нефтехимии даст забитой отрасли необходимую ей фору перед другими, инвестиционно развитыми отраслями. В-третьих, наличие такого финансового мощного акционера, как «Газпром», поможет компании решать локальные проблемы и задачи, связанные с привлечением крупных средств.

Но вариантов использования мощи «Газпрома» в капитале «Сибура» в дальнейшем не так уж и много. По сути их всего два.
Наиболее прямолинейный вариант — это превращение «Сибура» в национальную нефтехимическую компанию вроде иранской NIPC или саудовской SABIC. Это принадлежащие государству отраслевые монополии, наделенные большими полномочиями по реализации государством же поставленных задач углубления переработки сырья, экспорта за рубеж продукции с большей добавленной стоимостью и увеличения доходов бюджетов. Однако при кажущейся легкости реализации и финансовой притягательности такой вариант развития требует выполнения ряда условий, которым «Сибур» не отвечает. Компания уже при Голдовском превратилась из подобия министерства в частную структуру, задача которой — приносить прибыль акционерам, а не удовлетворять государственные интересы. Но главное даже и не это. Укреплять позиции на мировых рынках у нефтехимического холдинга пока не получается. Если внутри страны контроль над сырьем и «прикрытие» государства позволяют в меру успешно подавлять конкурентов, то за пределами России для коммерческого успеха необходимы иные качества. Как показывает практика, лучший способ внедрения на мировые рынки — покупка местных производителей или создание совместных предприятий с глобальными игроками. По словам теперь уже бывшего главы «Сибура» Александра Дюкова, для этого у компании «нет ни необходимой информации, ни подготовленного к такой работе персонала». В общем, у нынешнего «Сибура» попросту нет компетенции, чтобы работать на профильных для себя мировых рынках (да и на внутреннем работать получается только за счет монопольного эффекта).

Поэтому, по нашему мнению, линия на создание российского аналога NIPC или SABIC в нынешних реалиях ущербна. Альтернативой ей может стать только ставка на привлечение компетенций в управление заводами холдинга. А сделать это цивилизованным образом иначе как распродавая активы по частям вряд ли возможно. Естественно, этот процесс вести и контролировать должен «Газпром», он должен стать и одним из выгодоприобретателей.

Созидательное разрушение
И в «Сибуре», и в «Газпроме» такую логику, доведенную до распродажи активов, всегда считали неправильной. Их можно понять. Эпопея с созданием компании затевалась десять лет назад не для того, чтобы разом избавиться от большей части бизнеса. Ведь такое решение будет означать признание, что проект интеграции десятков предприятий в гигантский нефтехимический холдинг был ошибкой. Вроде ничего страшного тут нет — история знает роспуск и более крупных компаний с куда более солидной историей. Однако в российском бизнес-сообществе, в котором еще довольно сильны настроения консолидации всего и вся, такое развитие событий будет восприниматься как сдача позиций. Естественно, для компании, претендующей на лидерство в отрасли, это совершенно недопустимо.

На наш взгляд, вполне можно придумать «мягкий» вариант поэтапной распродажи «Сибура», когда достигались бы цели всех фигурантов. В этом варианте «Сибур» становится не просто кучкой активов, выставленных на аукцион, а компанией — координатором реформы отрасли, что означает ее контроль над постепенным допуском к себе в капитал внешних инвесторов. В этом же направлении, похоже, двигаются те же SABIC и NIPC (первая быстрее, вторая медленнее), отдающие частным партнерам все больше и больше инициативы и активов ради развития бизнеса. «Министерские» методы управления не дают больших результатов, когда речь идет о глобальных рынках, где для полноценного развития необходимо сотрудничать и договариваться с западными компаниями. Неконтролируемая монополия всегда неэффективна и неповоротлива, а действенных методов госконтроля над «национальными компаниями» пока что не изобрели — выдержать оптимум очень трудно, и она быстро превращается в обычное безынициативное министерство.

С точки зрения практики «Сибур» как компания-координатор должна прежде всего заниматься поиском тех отраслевых инвесторов, и российских, и иностранных, которые в состоянии были бы «переварить» куски ее пока еще целого организма без ущерба для «Газпрома». Понятно, что с распродажей торопиться не стоит, хотя в некоторых случаях ситуация настолько запущена, что не терпит промедления. Скажем, шинный дивизион «Сибура», очевидно, будет прозябать до тех пор, пока не войдет в орбиту интересов чисто шинной корпорации. В России, кроме компании «Амтел-Фредештайн», других игроков шинного рынка, серьезно на что-то претендующих, нет. Впрочем, будущее этой компании тоже весьма туманно, так что, возможно, «спасителями» шинного бизнеса «Сибура» станут западные шинные гранды, если, конечно, сумеют с ним договориться. В любом случае, необходим именно профильный инвестор с нужным уровнем компетенции, готовый к партнерству с госмонополиями. Пока его нет, заводам «Сибура» лучше оставаться в составе холдинга, чем жить поодиночке.

Поэтому, как нам кажется, близкие к государству акционеры «Сибура» не должны позволять компании впадать в крайности и пытаться превратиться во второй Минхимпром, либо, наоборот, распродавать «лишние» активы и возвращаться к изначальному профилю чистого газопереработчика. Куда целесообразнее был бы поиск партнеров и постепенный переход миноритарных пакетов отдельных активов в руки тех, кто знает, что с ними делать. Может быть, целесообразнее станет создавать совместные предприятия. Собственно, в этом направлении «Сибур» уже начинает двигаться — для реализации проекта строительства завода ПВХ в Нижегородской области создано СП на паритетных началах с BASF и Solvay, что теоретически должно помочь экспорту продукции на внешние рынки. Это определенный прогресс, потому что в двух более ранних СП с участием «Сибура» говорить хоть о каком-то равноправии партнеров было затруднительно.

«Партнерская» модель развития «Сибура» позволит решить если не все, то большинство проблем и самого холдинга, и всей российской нефтехимии. Сотрудничество с другими компаниями откроет для них широкую дорогу на российский рынок и повысит уровень конкуренции на нем, а кроме того, позволит самому «Сибуру» увереннее чувствовать себя на глобальных рынках и легче привлекать инвестиции. Конечно, в первую очередь такого рода сотрудничество выгодно западным игрокам, однако оздоровление ситуации в российской нефтехимии на руку и частным российским компаниям, сейчас находящимся во втором эшелоне, но имеющим силы и желание войти в число лидеров отрасли.

Если «Сибур» пойдет по «рыночному пути», то у компании вместе с новыми партнерами появится и заинтересованность в развитии сырьевой базы (в том же софинансировании строительства газосборных сетей либо увеличении закупочных цен на попутный газ). Если сейчас потребности компании в сырье намного меньше объемов производства (см. график 2), то по мере инвестиционного развития перерабатывающих предприятий (если таковое все же произойдет) ситуация в корне изменится. Наконец, появление большего числа заинтересованных сторон неизбежно потребует повышения финансовой прозрачности компании, что немаловажно в свете планируемого уже который год IPO «Сибура».

Отметим, что в предложенной схеме работы «Сибура» как координатора собственной распродажи будут учтены и интересы «Газпрома». Очевидно, что в случае привлечения достаточно квалифицированных партнеров-поглотителей финансовый эффект от обладания большим количеством миноритарных пакетов в СП или долей от доходов в этих СП может кратно превысить нынешний финансовый эффект от обладания контрольным пакетом акций «Сибура».

Впрочем, все, что мы изложили выше, представляет собой своего рода оптимистичный вариант реструктуризации нефтегазохимического холдинга в будущем. Чтобы «Сибур» и «Газпром» забыли о более простом для них пути сырьевого паразитирования и принялись что-то делать для развития нефтехимии, возможно, потребуется не только внятная и жесткая антимонопольная политика, но и политическая воля.

www.phosagro.biz