«ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» успешно решил задачи управления организационно-распорядительными и финансовыми документами. Рассказывает руководитель проекта УНИ (управление неструктурированной информацией) «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» Евгений Бахматов.

Нефтехимический комплекс «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» успешно решил задачи управления организационно-распорядительными и финансовыми документами. Проект интересен и некоторыми особенностями. Во-первых, это синхронизация работ по созданию системы документооборота и внедрению ERP-системы. Во-вторых — обеспечение единого управления электронными документами, как теми, которые создаются и хранятся в СЭД, так и теми, что хранятся в ERP-системе. И наконец в-третьих — лавинообразный рост количества пользователей на этапе опытно-промышленной эксплуатации и при этом долгий — практически годовой — период до сдачи системы в промышленную эксплуатацию. Мы беседуем с руководителем проекта УНИ (управление неструктурированной информацией) «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» Евгением Бахматовым. 

Евгений Бахматов, руководитель проекта управления неструктурированной информацией «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас»

Intelligent Enterprise: Какие проблемы стояли перед компанией в области управленческого и организационного документооборота? Какова была ситуация до внедрения системы и какие задачи и цели ставились?

Евгений Бахматов: Задачи, которые стояли перед «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас», вполне традиционны. Прежде всего это ускорение движения документов по организации. Пока входящий бумажный документ доходил до конкретного исполнителя, который должен на него ответить, могло пройти несколько дней. Обычный бумажный процесс не позволял обеспечить высокую оперативность, согласование документа по цепочке проходило долго. Вторая задача — соблюдение внутренних стандартов оформления. Нередко выяснялось, что уже подготовленный документ не соответствует нашим стандартам, его приходилось переделывать. При оформлении вручную всегда присутствует человеческий фактор — какие-то документы оказываются оформлены не в соответствии с принятыми стандартами.

Наконец, третья задача — это повышение информационной безопасности. В любой момент бумажный документ может быть потерян или намеренно изъят из цепочки согласования. Все эти вопросы необходимо было решить, чтобы приблизиться к стратегической цели, поставленной руководством «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас», — в 2007 году войти в первую десятку лучших заводов Европы по нефтепереработке. Для этого мы должны были повысить конкурентоспособность, а рост оперативности, улучшение дисциплины соблюдения внутренних стандартов и повышение уровня безопасности сыграли свою роль в движении предприятия к этой цели. Чтобы справиться с поставленными перед предприятием задачами, было решено внедрять платформу класса Enterprise Content Management. Заказчиком проекта являлось первое лицо предприятия — председатель правления. Его аппарат и помощники стали главными функциональными заказчиками.

Ставили ли вы задачу полностью избавиться от бумажного документооборота?

Да, задачу перейти к полностью безбумажному внутреннему документообороту мы ставили изначально. Если исходящий документ после подписи распечатывается и отправляется, то внутренние документы мы хотели полностью перевести в электронный вид. Любой внутренний документ должен быть электронным с самого начала и оставаться таковым как на этапе согласования, так и на остальных этапах его жизненного цикла.

В 2005 году, когда мы только приступали к этому проекту, у нас было около десяти тысяч входящих документов в год и примерно столько же исходящих. Причем один внутренний документ немедленно превращается в несколько: резолюция, подрезолюция, — и в результате объем внутреннего документооборота был очень большой. Сейчас любой входящий документ, который поступил на бумаге, после регистрации получает бар-код, после сканирования и окончательной регистрации превращается в электронный, а его оригинал сразу направляется в архив. Таким образом, бумага на входе попадает в архив — этот подход мы называем «виртуальным забором», за который бумажные документы не проходят внутрь предприятия. На выходе, если это необходимо, распечатка документа также сохраняется в бумажном виде. Но для большей части корреспонденции в этом просто нет необходимости — документ отправляется по факсу и сохраняется в электронном архиве, а на бумаге даже не появляется.

Как вы подходили к выбору платформы для автоматизации документооборота?

Нам важно было охватить системой документооборота всех сотрудников, которые участвуют в документационных процессах, — это прежде всего административный персонал и инженерно-технические работники предприятия. Кроме того, и это тоже важно, мы хотели не просто внедрить систему, которая решает поставленные нами задачи, но получить платформу, позволяющую развиваться, строить дополнительный функционал. Именно поэтому мы называем этот проект построением системы управления неструктурированной информацией. Организационно-распорядительный и финансово-договорной электронный документооборот — это первая часть наших задач. В будущем мы планируем существенно расширить систему. Например, включить в неё архив и управление проектно-сметной и конструкторской документацией, автоматизировать кадровый документооборот, возникший после внедрения HR-модуля SAP. У нас очень большой объем документации, связанной с системой менеджмента качества, — предприятие сертифицировано по стандартам ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001 в области менеджмента качества, экологии, промышленной безопасности и здоровья. Реализовать всё это мы планируем в 2008 году.

В процессе выбора рассматривались разные варианты, но платформа EMC Documentum имела весьма заметные преимущества перед конкурентами в решении поставленных задач. Кроме того, в 2004 году Documentum заняла лидирующую позицию в магическом квадранте Gartner и продолжает лидировать в нем. В результате весной 2005-го мы защитили проект на платформе EMC Documentum, и было решено начинать пилотный проект внедрения EMC Documentum в «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас». Генеральным подрядчиком проекта выступила локальная дочерняя компания «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» (голов¬ной организации по информационно-технологическому обеспечению группы ЛУКОЙЛ. — Прим ред.) — «ЛУКОЙЛ Технолоджи Сервисиз Болгария», а основным исполнителем стала «Документум Сервисиз Раша».

Как были организованы работы по проекту? Расскажите об обследовании и проектировании процессов.

Первым этапом было обследование. Есть стандартные для всей по делопроиз¬вод¬ству и контролю исполнения инструкции компаний группы документов. Сложность состояла в том, что помимо этого мы придерживаемся и стандартов единой государственной системы делопроизводства Республики Болгария, закона о защите информации, об электронном документе и электронной подписи. Все эти документы необходимо было проанализировать и подготовить окончательные их формы, на что у проектной команды ушло порядка полутора месяцев. Затем прошло несколько этапов обучения разработчиков и администраторов работе с платформой EMC Documentum как в Москве, так и непосредственно на территории завода.

И только после этого мы занялись проектированием будущих бизнес-процессов. Это было реализовано на стандартном для всей группы инструментарии ARIS. Важно отметить, что параллельно с проектом внедрения EMC Documentum в «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» мы создавали интегрированную систему управления (ИСУ) на базе SAP R/3. Процессы организационно-распорядительного документооборота для проекта внедрения EMC Documentum были описаны по единым корпоративным стандартам. Описание длилось довольно долго и заняло примерно три-четыре месяца, поскольку нужно было детально зафиксировать все варианты процедур. Но я считаю, что основным фактором успеха нашего проекта была как раз четкая формализация и оптимизация всех необходимых процессов. В целом схемы и описания процессов заняли более пятисот страниц функциональных спецификаций. Реализация любого функционала начиналась только после согласования соответствующего проектного решения.

Для проекта создания ИСУ в «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» был создан оперативный совет, который включал всех первых лиц завода и представителей «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Фактически внедрение систем на основе SAP R/3 и EMC Documentum осуществлялось под руководством единого управляющего органа, что обеспечило тесное взаимодействие этих проектов. При таком управлении особых проблем с утверждением спроектированных бизнес-процессов не было.

Ограничивала ли система ваши желания в области организации процессов? Повлияли ли какие-то её технические особенности на спроектированные процессы, или вы исходили только из своих задач? И насколько велики были организационные изменения, которых потребовали новые процессы?

Мы строили новые процессы только исходя из собственного понимания того, как это необходимо делать. И мы изначально решили, что будем систему настраивать под наши процессы, а не наоборот. Более того, это один из плюсов платформы EMC Documentum, которая нам сразу понравилась. Вместо того чтобы предлагать нам продукт, под который придётся подстраиваться, нам предложили описать наши процессы, а затем настроить систему под наши потребности. Реализацию необходимых разработок в основном взяла на себя команда «Документум Сервисиз Раша». Наши разработчики занимались «подгонкой» только таких деталей, как, например, форма документа, локализация интерфейсов и т. п.

Что касается организационных изменений, то в задачи проекта в том числе входила оптимизация численности делопроизводителей. Мы свели несколько служб в одно управление, в которое вошли центральный архив, управление делопроизводства и помощники директора. В результате персонала потребовалось меньше. Раньше в компании пять сотрудников следили за тем, чтобы приказ был оформлен правильно, все исходящие письма составлены по одной форме и т. д. Сейчас эти функции полностью взяла на себя система, документ создается только в ней, причем согласно определенному стандарту, который определяет формат, набор полей и проч. И никаких других документов создать нельзя.

Вместо секретарей теперь у нас созданы «центры компетенции руководителей», которые отвечают за работу с управленческими документами, что повышает её оперативность. Однако их перевод в штат нового управления был признан нецелесообразным, поскольку основную проблему — стандартизацию их работы — система и так решила. Наконец, мы применили один интересный прием: сделали единый фронт-офис, точку входа-выхода, которая обслуживает все предприятие. Данный фронт-офис мы организовали в соответствии с европейскими стандартами обслуживания, и это стало важным шагом в продвижении системы внутри компании: сотрудники поняли, что теперь работа с документами переходит на новый уровень.

Как дальше происходило развитие — пилотный проект, опытно-промышленная эксплуатация и т. д.?

После тестирования, до запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию, был создан модельный офис, в который мы привлекли ключевых секретарей и помощников генерального директора, поставили им систему и на реальных операциях проверили все процессы.

Через девять месяцев после старта проекта (в январе 2006 года) система была запущена в опытно-промышленную эксплуатацию. Мы сразу планировали охватить 250 пользователей, то есть существенную часть управленческой пирамиды завода. В начале опытно-промышленной эксплуатации сотрудники работали параллельно и в старой системе, и с бумажными документами. Но буквально через две недели не только первое лицо предприятия, но и большинство директоров стали жаловаться на лишний объем работы и попросили отменить дублирование документов. Именно этот момент был ключевым для ухода от «бумаги» — был выпущен приказ о поэтапной остановке движения бумажной документации.

Это повлекло за собой необходимость расширения систе¬мы, и двести пятьдесят пользователей очень быстро выросли в шестьсот. Мы-то предполагали, что в режиме 250 пользователей проработаем несколько месяцев, но как только цепочка согласований и поручений заработала в электронном виде, пользователи быстро почувствовали, насколько это удобнее. Ведь при неполном покрытии системы остается граница, за которой заканчивается путь электронного документа и начинается путь бумажного. Процесс прерывается, а это неудобно. Поэтому на данный момент к системе уже подключено более восьмисот пользователей.

Пользователи сразу начинали работать в системе или нужно было проводить обучение?

 Конечно, потребовалось обучение практически всех пользователей. Наш подход к этому довольно интересен. Группы проходили обучение в три этапа: сначала знакомились с учебной системой в классе. На втором этапе пользователи выполняли тестовые задания на своих рабочих местах, но тоже в учебной системе, которая была установлена параллельно с основной. Всё это они делали по инструкциям, фактически повторяя задания в учебном классе, а наши тренеры проверяли выполнение заданий. На третьем этапе пользователи проходили электронное тестирование на знание системы, результатом которого становилась оценка их квалификации. Модуль электронного обучения мы специально разработали для нашего учебного центра тоже на платформе EMC Documentum (здесь уместно напомнить, что это решение мы рассматривали именно как расширяемую платформу), она действительно легко настраивается на разные предметные задачи, и нам это очень пригодилось.

Сколько длился этап опытно-промышленной эксплуатации?

Это еще одна особенность нашего проекта: опытно-промышленная эксплуатация затянулась почти на год. Причина в том, что как только пользователи заработали в системе, мы стали получать все больше и больше заданий на расширение ее функций. Задачи, которые мы ставили перед собой при запуске проекта, в это время были выполнены, и с такой точки зрения проект был практически завершен. Однако в ходе проекта возникли новые важные задачи.

Основная задача — это интеграция с SAP R/3. Поскольку внедрение обеих систем проходило параллельно, мы поставили задачу единого управления электронными документами, которые хранятся в ERP-системе, — договорами, счетами-фактурами, бухгалтерской документацией, исходящими сопроводительными документами и т. д. Прежде всего мы хотели использовать возможности платформы EMC Documentum в управлении финансовыми документами и договорами — отдать под управление платформы все, что связано с движением, просмотром документов и электронным архивом, а в SAP R/3 реализовать только непосредственно управление транзакциями.

Вторая задача — организовать непрерывный документопоток в рамках всего предприятия, а не только для пользователей ERP-системы. Например, эксперты и юристы проводят экспертизу договоров, но для этого им не нужно рабочее место ERP-системы, они без проблем выполняют свою работу в системе электронного документооборота. Дополнительное преимущество такого решения — снижение числа лицензий на ERP-систему. Кроме того, отдавая эти задачи EMC Documentum, мы хотели разгрузить ERP-систему от не основных для нее функций и тем самым повысить ее производительность. Замечу, что данный подход был официально признан руководством «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ».

В нашем решении все документы, как организационно-распорядительные, так и созданные в ERP-системе, хранятся в едином архиве, и доступ к ним возможен из обеих систем. Исходящие счета, например, связаны с архивом входящих и исходящих документов, а через него — с бумажными оригиналами. Возможен быстрый поиск по всем документам. Интересно, что мы смогли убедить бухгалтеров работать с электронными образами счетов. Входящие документы добавляются в архив, и после этого их нельзя уже ни потерять, ни заменить, а бухгалтеры и финансисты работают с их электронными образами. Замечу, что такую интеграцию систем мы сделали не сразу. Сначала реализовали единое управление договорами, затем автоматизировали управление входящими счетами и счетами-фактурами. Самым сложным было реализовать управление входящими счетами-фактурами, поскольку это связано с множеством рисков — таможенных, налоговых и т. д.

Для всех этих доработок нам потребовался почти год, и в промышленную эксплуатацию система УНИ была запущена одновременно с ERP-системой SAP R/3 — 1 января 2007 года, хотя весь 2006-й пользователи уже работали с документами в новой системе.

Расскажите подробнее, каким образом осуществляется привязка электронных документов к бумажным и как вы реализовали прозрачное движение документов между SAP R/3 и EMC Documentum.

Для идентификации бумажной копии мы используем технологию бар-кодирования. До этого у нас были регистрационные номера, но проектируя систему, мы решили заменить их двумерными бар-кодами. Каждый входящий документ проходит первичную регистрацию, и для него генерируется бар-код. Он печатается и наклеивается прямо на входящий документ, и далее документ отправляется на поточное сканирование. Затем, после сканирования по бар-коду, электронный образ документа привязывается к регистрационной карточке и производится его окончательная регистрация. Аналогично и с факсами — факс-система непосредственно на факсимиле наносит бар-код, и далее он регистрируется так же, как и отсканированный. Ни один исходящий документ, ни один приказ, не получивший бар-кода, не имеет полной силы — подлинность документа гарантируется не только подписью и печатью, но и бар-кодом. Его трудно имитировать и легко проверить, например, ручным сканером, и это обеспечивает дополнительную степень защиты. Все финансовые документы, счета-фактуры также получают бар-коды.

Однако в организации документопотока между SAP R/3 и EMC Documentum бар-код не участвует. Технически это можно сделать, но проще реализовать интеграцию через внутренние номера документов в SAP R/3 с использованием стандартных сертифицированных коннекторов между SAP и EMC Documentum, которые осуществляют эту интеграцию.

Каковы основные результаты проекта?

Во-первых, главную задачу — уйти от бумажного документооборота — мы выполнили. И это самое большое наше достижение. Существенно повысилась оперативность и сократилось время хождения документов, причем количество самих документов увеличилось и постоянно растет. Сейчас в хранилище у нас уже свыше миллиона объектов, более половины которых привязано к SAP, и без перехода на новую систему мы просто не смогли бы нормально работать.

www.iemag.ru