СИБУР СЕГОДНЯ: соль земли - не в Москве
В СИБУРе формируется новое подразделение – блок управления капвложениями и инвестициями. Он будет решать три основных задачи: управление проектами, экспертная поддержка проектов, контроль за реализацией проектов и капвложениями. Вице-президент СИБУРа Михаил Карисалов о сути предстоящих перемен.
Курировать подразделение поручено вице-президенту, руководителю дирекции углеводородного сырья Михаилу Карисалову.
– Михаил Юрьевич, с чем связаны организационные изменения в управлении инвестпроцессом?
– Стоит вспомнить, что для улучшения своих производственных показателей мы постоянно используем набор действий, относящихся к категории организационных. Это и работа по снижению сроков остановочных ремонтов, и уменьшение простоев подвижного состава, и создание ориентированных на клиента служб продаж в каждой дирекции, и оптимизация персонала, и реинжиниринг бизнес-процессов. Этот список можно было бы продолжать еще долго, но главное, что эти мероприятия приносят компании миллиарды рублей.
Однако если посмотреть на нашу деятельность в части капитальных вложений и инвестиций, то здесь системные изменения более скромные, хотя в сумме инвестиции с 2007 года (с учетом плана на 2009 год) превышают 90 млрд рублей. Поэтому создание блока капвложений и инвестиций направлено на то, чтобы сделать инвестиционный процесс более эффективным, менее численным, уйти от дублирования функций, от ненужной конкуренции между подразделениями.
Кроме того, под каждую из функций и задач в компании должно быть сформировано «одно окно». Может ли компания позволить себе иметь, к примеру, пять подразделений, занимающихся управлением проектами? Ответ очевиден – не может. Никого не удивляет наличие в компании, например, диспетчерской службы или департамента по работе с персоналом. Этот новый блок должен стать таким же линейным подразделением, у которого есть ежедневная работа и ежедневные задачи.
– Подразделения, которые войдут в новый блок, в нынешнем виде существовать перестанут?
– Надо сказать, что речь не идет о поглощении одного подразделения другим или о появлении одного начальника у трех существующих структур. Задача в том, чтобы проанализировать существующие функции этих подразделений, после чего сформировать новую организационную структуру, которая будет представлена президенту компании. Вообще, я бы не торопился с выводами, каким должно быть новое подразделение. Это вопрос не быстрый. Не надо ждать, что сразу у нас возникнет некая идеальная структура, которая будет работать многие годы, не претерпевая изменений. Мы будем двигаться эволюционным путем – от того, что есть сейчас, к лучшей мировой практике. И пусть некоторым людям не нравится термин «мировая практика» – именно с лучшей мировой практикой и нужно себя сравнивать, а не говорить, что мы по сравнению с 1913 годом сделали большой рывок. Мы пройдем непростой путь от самостоятельных, не до конца развитых компетенций по управлению капвложениями и проектами к централизованной функции.
– Как новый блок будет взаимодействовать с проектными офисами?
– На сегодняшний день взаимоотношения будут строиться как методологическая поддержка, участие в формировании документации, регламентирование отдельных процессов: заключение коммерческих контрактов, разработка правил по выбору подрядчиков, формирование и поддержание единой информационной среды. У нас уже есть опыт такой работы с проектными офисами по внедрению института управляющих советов, в которых участвует, в том числе, президент компании. Есть и практика оптимизационных действий.
– Нет ли риска в том, что вы, получая новый широкий круг обязанностей, будете меньше заниматься делами дирекции, которой руководите?
– Я уверен, что этот риск можно свести к минимуму. Во-первых, в дирекции сформирована сильная управленческая команда. Назову лишь нескольких людей: Константин Белкин, Михаил Паничкин, Александр Петров, Борис Лим. Эти люди глубоко понимают процессы, сильно продвинулись в управленческих компетенциях. Во-вторых, в дирекции широко применяется метод делегирования полномочий и развития людей. Это дало возможность, с одной стороны, сократить численность персонала в дирекции почти в два раза – до сорока с небольшим человек; с другой стороны, каждый имеет определенную компетенцию в том или ином вопросе. И ключевой момент в том, что у нас сейчас сформированы профессиональные управленческие команды в «СибурТюменьГазе» и на наших заводах. Эти люди, безусловно, справятся с еще большим перераспределением полномочий из Москвы в регионы. Им, как пелось в одной советской песне, «все задачи по плечу». Я вообще для себя четко понимаю, где «соль земли» – она не в Москве, а на заводах. Хорошая команда, четкие цели позволяют с уверенностью говорить, что мы не допустим никаких сбоев и рисков в работе дирекции.
- В самой дирекции углеводородного сырья будут продолжены организационные изменения?
- Я не являюсь сторонником того, что все должно работать по шаблону, но те вещи, которые могут быть гармонизированы по отношению к уже существующей практике в компании, надо сделать обязательно. В первую очередь, это формирование функционала операционного директора. Здесь решения готовятся, и в ближайшее время они будут реализованы. Дополнительным инструментом для Дирекции является повышение специализации «СибурГазСервис» на внутреннем рынке. При том, что продажа всего объема сухого отбензиненного газа и значительной части БГС идет через долгосрочные формульные контракты, именно получение посредством работы «СибурГаз Сервис» дополнительной маржи на СУГ является коммерческим приоритетом дирекции. За последние два года «СибурГазСервис» показал замечательные успехи в реализации продукции, в выходе в более мелкие и более прибыльные сегменты рынка и ведет если не экспансию, то очень серьезную работу по увеличению нашей доли на рынке Российской Федерации.
В целом мы продолжаем заниматься определением того, какие функции и компетенции должны находиться в Москве, а какие могут быть переданы в регионы. Мое мнение, что набор функций, который есть сегодня в Москве, не оптимальный, он может быть меньше, функции должны быть более крупного порядка. При этом мы не потеряем ни контроль, ни скорость принятия и выполнения решений. Остальные функции должны быть переданы в регионы, в частности, в «СибурТюменьГаз», который также уменьшается в численности, но развивается по принципу центра компетенции для бизнеса газопереработки и газофракционирования в Западной Сибири.
Преодолевая кризис
– Как кризис отразился на сырьевом бизнесе СИБУРа?
– Конечно, нельзя сказать, что костлявая рука кризиса до сырьевой части компании не дотянулась. Мы видим существенное ухудшение экономики сырьевого бизнеса, но если говорить о том биче, который ударил по нашей и другим отраслям, т.е. об объеме производства, то здесь мы удержали свои позиции. Ни одного не то что миллиарда, миллиона кубов газа не было сожжено. По итогам работы в первом полугодии можно говорить с уверенностью, что будет рост объемов приема и переработки ПНГ. Мы уверены, что в целом по году мы достигнем уровня в 16 миллиардов кубометров.
Что касается сбыта, то в ноябре-декабре прошлого года и январе-феврале этого года у нас были непростые времена – провал спроса на внутреннем рынке, но плечо нам подставил экспорт. Необходимо отметить и то, что государство временно отменило пошлину на экспорт сжиженных газов, не допустив краха в этой отрасли. Мы рассчитываем, что сегодня государство не сделает поспешных выводов из роста цен на нефть и не посчитает, что с экономикой уже все в порядке. Это далеко не так.
Сейчас структура сбыта сжиженных газов выглядит следующим образом: 40-50% – экспорт, 20% – внутренний рынок, 30% – поставки на предприятия СИБУРа. В последние месяцы потребление продукции нашей дирекции внутри компании выросло.
– Каковы перспективы по увеличению приема и переработки ПНГ?
– В первую очередь скажу о наших партнерах. Стоит говорить о тех действиях, которые совершают нефтяники в этом направлении – где-то под давлением государства, где-то по доброй воле. Они ведут работу по повышению утилизации ПНГ до 95%. В целом, по оценкам разных экспертов, пока в факелах сжигается 20-30 миллиардов кубометров ПНГ в год. Это огромный вред экологии и экономике страны. Для СИБУРа это тот потенциал, который даже при существенном падении добычи нефти позволит за счет мероприятий по утилизации ПНГ, осуществляемых нефтяниками, не только удержаться в рамках 16 миллиардов «кубов» переработки, но и увеличить объем до 18 миллиардов к 2012-2013 годам.
– Как развивается сотрудничество с нефтяными компаниями?
– У нас на данный момент два совместных предприятия – с «Газпром нефтью» и ТНК-ВР. 1 апреля 2009 года мы отметили двухлетие нашего сотрудничества с ТНК-ВР, и ничего, кроме добрых слов, я здесь сказать не могу. Мы научились не только договариваться, но и понимать друг друга. Вместе с ТНК-ВР мы продолжим развитие наших совместных мощностей Нижневартовского ГПК и Белозерного ГПК.
Это очень ценно. С «Газпром нефтью» мы находимся сейчас на стадии разработки и согласования проекта строительства новых мощностей по газопереработке. Здесь также все продвигается успешно.
– А вопрос создания СП с «Роснефтью» еще актуален?
– Да. Зная, что некоторые менеджеры «Роснефти» читают наш журнал, я хотел бы обратиться к ним: мы открыты для создания совместного предприятия. Во-первых, на мощностях «Новокуйбышевской нефтехимической компании». У вас сырье, у нас – возможности для переработки, транспортировки и реализации готовой продукции. Фактически мы говорим о полноценной цепочке превращения ШФЛУ в рыночные продукты. Мы согласны на раздел продукции и другие формы сотрудничества. Это СП было бы весьма полезным для всей Самарской области с точки зрения занятости и инвестиций. Мы предоставили свои предложения «Роснефти», региональным и городским властям. К сожалению, прогресс здесь небольшой, но мы продолжаем работу.
Во-вторых, с «Роснефтью» у нас есть хорошие перспективы по переработке ПНГ на Южно-Балыкском ГПЗ. Либо по схеме нашего СП с ТНК-ВР, либо на основе раздела продукции. Мы в этом сотрудничестве заинтересованы, и это было бы очень выгодно компании «Роснефть». Здесь прогресс есть, мы находимся в постоянном диалоге, хотя кризис внес свои коррективы в этот процесс.
Проект десятилетия
– Какие ключевые инвестпроекты сейчас реализует дирекция углеводородного сырья?
– В августе 2009 мы планируем завершить реконструкцию и пустить вторую очередь Южно-Балыкского ГПЗ. Это даст прирост доступных мощностей по переработке попутного газа в три раза: с миллиарда кубометров в 2007 году, через полтора миллиарда в 2008-м – до трех миллиардов в 2009-м. Работы на этом заводе направлены не только на увеличение приема ПНГ, но и на повышение глубины извлечения фракции С3+. В среднем процент увеличится с 80% до 93-95%.
Другой важный проект – строительство НТС и реконструкция Вынгапуровской компрессорной станции. Строительство продуктопровода для транспортировки дополнительных более 200 тысяч тонн фракции СЗ+, которые мы будем получать ежегодно в результате реконструкции, уже закончено.
Мы завершаем реализацию проекта расширения производства пропана-бутана технического (ПБТ) с 90 до 200 тысяч тонн в Нягани. В результате завод выйдет на передовые позиции по показателям прибыльности.
Особо хотелось бы отметить давно ожидаемое всеми работниками СИБУРа и находящееся на контроле президента компании и старшего исполнительного вице-президента завершение строительства и пуск нового участка продуктопровода от Белозерного ГПК до наливной эстакады Южного Балыка. Это для нас, без преувеличения, проект десятилетия. Нами закончено строительство, которое начато было еще в 1989 году, в настоящий момент ведется опытно-промышленная эксплуатация. Мощность прокачки – более 4 миллионов тонн ШФЛУ в год. Срок службы с момента запуска – тридцать лет. Это серьезный шаг к повышению безопасности и стабильности работы всей производственной цепочки СИБУРа.
– СИБУР по-прежнему рассматривает Восточную Сибирь как один из наиболее перспективных регионов для своих будущих проектов?
– Наши планы по Восточной Сибири никуда не делись. Но здесь очень много ограничений и неопределенностей. Прежде всего, создание газохимических комплексов напрямую зависит от сроков разработки месторождений углеводородов. На сегодня это в лучшем случае 2014 – 2016 годы. Нет пока и четкого понимания, куда должны пойти потоки нефтехимического сырья – на Балтийское побережье или на Тихоокеанское. Нет и инфраструктуры. Но регион весьма перспективный, поэтому мы продолжаем его изучать и определять возможные интересы компании в нем.