Главной «сделкой года», без сомнения, обещает стать продажа активов крупнейшего нефтехимического холдинга СИБУР его менеджменту. Это стратегическое решение, вероятно принимавшееся на самом высоком уровне, потрясло не только отраслевое, но и все российское бизнес-сообщество. Сделок с активами подобных масштабов, да еще в такой «технологически сложной» индустрии, как нефтехимия, попросту не было ни в отечественной, ни в зарубежной практике. При этом «обновленный частный» СИБУР будет дальше развиваться без своих двух направлений – шинного и агрохимического, которые менеджмент холдинга признал непрофильными. Продажа данных активов заинтересованным инвесторам должна обеспечить частичный возврат средств, затраченных на выкуп компании. Более ясной виделась судьба СИБУР-Русские шины (СРШ)– переговоры об объединении с Amtel-Vredestein велись еще с января 2008 года. И вот в начале июля 2008 вопрос решился окончательно. СРШ и Amtel официально объявили о слиянии.
Весеннее известие о продаже СИБУРа его менеджменту буквально шокировал рынок, большинство экспертов заняли «выжидательную» позицию и отказывались давать какие-либо официальные комментарии. По поводу же предполагаемого «дробления» холдинга – судьбы шинных и агрохимических активов – имели место довольно пессимистические оценки. Так, говорили о « конце эры большого СИБУРа» и смерти идеи «от скважины от прилавка». Сегодня, когда первая волна «информационного шока» спала, постараемся проанализировать: чего же теряет холдинг и что его ждет на новом пути развития.
Рождение идеи
Своим статусом «монстра отечественной нефтехимии» СИБУР во многом обязан еще Якову Голдовскому, который, используя различные и далеко не всегда прозрачные схемы, в начале 1990-х – начале 2000-х гг., объединил заводы по принципу вертикально-интегрированной структуры. Она охватывала полный производственный цикл от углубленной переработки сырья до выпуска продуктов с высокой добавленной стоимостью. Идеология, одним из создателей и воплотителей которой был А.И. Лукашов, бывший при СССР зампредом Госплана, оказалась довольно выигрышной и, наверное, самой эффективной на тот момент. Во времена, когда были порушены хозяйственные и технологические связи, она позволяла выживать и нормально работать многим предприятиям. Кооперация, централизация товарно-сырьевых и финансовых потоков, выпуск продукции с все большей добавленной стоимостью – возрожденные принципы плановой экономики - оказывались более эффективными, нежели «стратегии» прежних собственников, обычным финалом деятельности которых было банкротство, развал или даже «бульдозер». СИБУР же, выстраивая технологические цепочки, занимался производством. Он налаживал стабильное обеспечение сырьем (поскольку его имел) и сбыт продукции. «Безжалостным» давальческим схемам прежних собственников, «выкачивающим» все потоки, противопоставлялся процессинг СИБУРа – эта схема давала возможность предприятиям развиваться и даже стимулировала к этому их менеджмент… Таким образом холдинг предстал в роли «спасителя российской нефтехимии», СИБУР разрастался, в него стремились вступить все новые и новые заводы (так что некоторым приходилось отказывать). В начале 2000-х гг. мало кто сомневался, что выбранная идеология развития себя оправдывает. Но временная меняются: сегодня иная ситуация на рынке и другие стратегии игроков.
«Золотые» цепочки
Согласно теории вертикальной интеграции, у всякого расширения есть пределы, при достижении которых эффективность бизнеса начинает снижаться. Иными словами, компания становится «неповоротливой», увеличивается время принятия решений, растут издержки. Подтверждения тому в нашей российской промышленности – имеются. Это стало одной из причин реформирования наших «государств в государстве» - естественных монополий. Становление и расширение империи под названием «СИБУР» происходило на деньги Газпрома и благодаря наличию дешевого углеводородного сырья. При этом «приобретения» холдинга не всегда были удачными. Износ производственных фондов имел высокий уровень износа, что требовало больших вложений на их восстановление, а на некоторых площадках «реанимация» просто не имела смысла. (Холдинг в дальнейшем отказался, например, от ярославского «СК-Премьер»). А иногда новые предприятия не совсем вписывались в производственно-технологические «цепочки» холдинга (так было, в частности, с «Курганмашзаводом», выпускающим гусеничные вездеходы). Напротив, компании, эффективно работающие и имеющие технологический потенциал для роста, не стремились вступать в структуру СИБУРа… Да, стратегия холдинга позволила в короткие сроки в разы увеличить производство мономеров, каучуков, шин, выйти многим предприятиям на безубыточную работу. СИБУР сумел не только сохранить активы на, казалось бы, даже «безнадежных» предприятиях, но и обеспечил мощный импульс для развития отрасли в целом (в его структуре находилось около 60 российских компаний). Но даже при всем этом нельзя сказать, что СИБУР – эффективно работал на рынке!
Крах идеи или… передел?
Современный мировой опыт наглядно доказывает, что идея «от скважины до прилавка» остается актуальной разве что для производителей минеральной воды. В последние 10-15 лет крупный бизнес, столкнувшись с необходимостью снижать издержки, «нещадно» реформировал свои активы. Нефтяные гиганты «избавлялись» от своих «нефтехимических крыльев» или делали их более самостоятельными (Royal Dutch/Shell). А лидеры химиииндустрии концентрировали внимание на развитии «профильных» направлений, продавая конкурентам «непрофильные» активы (например, сделка Solvay SA и BP Amoco PLC – Solvay сосредоточился на ПВХ)… К таким «реформам» толкала и продолжает толкать новая конъюнктура – удорожание ресурсов и снижение маржи. В этих условиях игрокам необходимо ориентироваться на наиболее прибыльные сегменты, эффективные для каждой конкретной компании. Хорошим примером здесь является стратегия концерна BASF, которому, несмотря на кризисную ситуацию в мировой химиндустрии, удается наращивать объемы продаж. Понимание того, что нужны новые подходы и стратегии, есть и в России. По мере удорожания ресурсов и прихода на отечественный рынок мировых лидеров, начинает их осваивать и наш бизнес. Надо сказать, что СИБУР здесь не исключение. Некоторые шаги, пусть минимальные, предприняты еще в середине 2000-х гг. Но «двигателем прогресса» в этом плане выступил Газпром, заявивший о реструктуризации своей огромной империи и необходимости избавления от непрофильных активов (таких как СИБУР).
«Профильный» сценарий
Возникает вопрос: почему же СИБУР, структура которого изначально была построена по «каучуково-шинной» схеме, решил сконцентрироваться на полимерном направлении? Можно предположить: здесь будет легче конкурировать с западными компаниями и выше ожидаемая эффективность проектов. Главное преимущество – дешевое и доступное углеводородное сырье, получаемое на базе попутного нефтяного газа, у СИБУРа никто не отнимал. Потом российский рынок остро нуждается в базовых полимерах, некоторые марки которых в России не выпускают вообще. Проекты холдинга в Тобольске, Томске, уже начавшие воплощаться в жизнь, должны исправить ситуацию. Ясно, что полиолефиновый бизнес окажется для СИБУРа более конкурентоспособным, нежели шинный, где придется бороться с такими «монстрами», как Nokian, Michelin и Continental. О перспективах новой компании, которая появится в результате слияния АМТЕЛа и СИБУРа читайте здесь: ЧТО ЖДЕТ АМТЕЛ И СИБУР ПОСЛЕ ОБЪЕДЕНИЯ? www.newchemistry.ru |
