Когда же Amtel-Vredestein обанкротится? Это самая обсуждаемая тема на шинном рынке России вот уже три года. Компания несколько раз оказывалась на волоске от смерти и в шаге от спасения. О том, как Amtel жила все это время и чем закончится ее судьба, рассказал гендиректор компании Петр Золотарев. 
Биография | | Родился в 1965 г. в Москве. В 1987 г. окончил Московский авиационный институт, в 1996 г. получил диплом MBA в Российской экономической академии им Г. В. Плеханова |
| | 1993 | | занял пост финансового директора компании Oxidental Petroleum CIS |
| | 1999 | | назначен руководителем финансовой службы «ЮКОС-Москва» |
| | 2005 | | гендиректор холдинга «Русские машины» |
| | 2007 | | гендиректор Amtel-Vredestein |
| | «Наше веселье по сравнению с театром сатиры и юмора [Олега Дерипаски] – это просто детский сад, но, если помощь потребуется, мы готовы – опыт есть». | | |
| | Amtel-Vredestein - шинная компания | | Выручка – $994 млн (на конец 2007 г.).Убыток – $243 млн.Акционеры: «Альфа-групп» владеет около 25% акций, остальное – в свободном обращении. |
— Теперь Amtel-Vredestein, как никогда, близка к банкротству? — Я с коллегами за два года столько раз слышал слово «банкротство»… Когда мы приходили в компанию, оно нас пугало. Сейчас, когда половина компаний может быть этим словом описана, оно уже не такое страшное. Компания — это совокупность юрлица, людей, бренда и производственных активов. У компании прекрасные производственные активы, бренд, люди — они сохранятся, а юрлица будут раздавлены уровнем долга. Анализ показал, что компания была банкротом еще в 2006 г. Когда в середине 2007 г. мы пришли в Amtel, стало очевидно, что компания здорово заминирована не только долговой нагрузкой, но и различного рода кросс-обязательствами, поручениями, залогами. На первый взгляд ситуация представлялась проще: долговая нагрузка казалась меньше, а возможности зарабатывать больше. Но выяснилось, что легкие, простые решения — продать AV-TO или Московский шинный завод — быстро реализовать невозможно. Большинство приобретений не было оформлено, потребовалось время для этого. Работа над финансовой отчетностью 2007 г. показала, что практически по всем крупным приобретениям прошлых лет необходимо фиксировать убытки и делать списания активов, приобретенных по завышенной стоимости — всего более $240 млн списаний. Для компании с долговым портфелем в $820 млн списания в $330 млн поднимают множество вопросов. Финансовых средств поддерживать такую компанию не было, и мы начали готовиться к реструктуризации. — И что же было сделано за полтора года? — По счастью, сверхглубокого ухудшения ситуации не произошло. Первую схему реструктуризации мы планировали на август 2007 г. Мысль была простая: из коротких и дорогих долгов перейти в длинные и дешевые, выпустив долговые обязательства. Но в октябре 2007 г. на рынке появились первые признаки финансовых проблем: банки потеряли аппетит к рискованным вложениям. Перевыпустить долг оказалось невозможно, к тому же по дороге можно было еще и отдеать контроль над большей частью компании хедж-фондам. Проект рефинансирования был закрыт и открыт новый: поиск инвестора. Тогда мы вели переговоры с рядом крупных игроков, но они не продвинулись из-за большой долговой нагрузки Amtel-Vredestein. — А «Сибур — Русские шины» заинтересовался компанией? — Да, он был единственным игроком, заинтересованным в компании целиком. По частям купить активы Amtel хотели многие, но мы еще не готовы были продавать. Было три условия. Согласие банков-кредиторов — с ними почти договорились. Вторая сторона не должна была наращивать свой долг, чтобы дать финансовое здоровье объединенной компании. Третьим условием сделки с «Сибуром» было привлечение акционерного капитала на $100 млн. Была договоренность, что менеджмент Amtel оставляет компанию, поэтому привлекать долг мы не могли — обычно это делают люди, которые остаются в компании. Окончательно оформившийся в октябре кризис поставил точку в наших планах. Инвестбанки не смогли бы размещать такой объем акций, и акционеры не были готовы довнести свои деньги. Начался новый этап жизни: у компании не было оборотных средств, зато был огромный объем долга и перспектив поддерживать операционную способность никаких. Плюс резко сжался рынок. Мы начали искать решение и серьезно рассматривать возможность введения процедуры наблюдения, потому что это единственный способ дать всем банкам-кредиторам площадку для переговоров. Именно тогда мы выработали несколько принципиальных подходов: первое — мы должны обеспечить максимальную возвратность банкам-кредиторам. Потому что если мы допустим списание долга российских подразделений — около $500 млн, то для банковской системы страны это примерно $5 млрд (мультипликатор 10) невыданых новых кредитов, что очень чувствительно для российской экономики. Второе — сохранить производственный и промышленный потенциал предприятий. Мы не подводили кредиторов, покупателей, партнеров, максимально открыто ведя диалог. Рекомендация в кризисном управлении: быть максимально открытыми и вести диалог как с кредиторами, так и с властями. В этот момент к нам обратился «Сибур» с предложением обменять долг Amtel на свои акции и облигации. Их финансовое положение тогда еще позволяло это сделать. Нас попросили не заниматься производственной деятельностью: зачехлить заводы, распустить людей. С этим мы не согласились. Переговоры шли пять месяцев, но в марте стало известно, что «Сибур» не смог договориться с третью банков и вышел из переговоров. Хотя, конечно, ему интересны наши активы. И мы понимаем, что это самые интересные активы в России, самые современные, самые эффективные. Но за просто так они не отдаются. |
