— А до этого какова была ваша задача?

— Первоначально мы считали своей задачей сделать эту жидкость более освежающей, чтобы она удаляла неприятный запах изо рта с утра. Если вернуться к сокам, то существует и другой вариант — российский сок, один или несколько, действительно лучшего качества. И тогда с улучшением маркетинговой стратегии, с продвижением своего бренда на рынке эти российские соки смогут все-таки побить глобальный бренд, который сейчас занимает ведущее место в премиум-сегменте. При условии, что эти соки действительно лучшего качества, потому что качество — это в том числе то, что хочет видеть потребитель.

— Местным брендам трудно бывает реализовать стратегию продвижения из-за дороговизны полки в сетевой рознице. Как, по-вашему, можно решать эту проблему?

— К сожалению, я не могу комментировать ситуацию на российском рынке, я могу говорить либо с общих позиций, либо с позиции знаний о ситуации в США, это действительно то, что я хорошо знаю. Да, такая проблема существует, маленьким компаниям действительно очень трудно бывает пробиться в розничные сети. Но я считаю, что тогда маленькие компании должны вступать в переговоры с большими розничными сетями. Для этого им необходимо выходить с продуктом, который отличается по свойствам от того, что предлагают большие компании, чтобы как-то заинтересовать розничную сеть. В США есть такая практика: компании дают сети испытать этот продукт в одном или двух магазинах, чтобы посмотреть, как он пойдет. Еще одна возможность для маленькой компании — заказать небольшое исследование, чтобы продемонстрировать, что ее продукт интересен потребителю не только по мнению разработчика, что существуют объективные факты, подтверждающие заинтересованность потребителя именно в таком товаре. Честно говоря, в США розничные сети заинтересованы в поиске именно таких, уникальных, не похожих на другие продуктов, которые могли бы конкурировать с брендами транснациональных корпораций.

Цените и учите друг друга

— Говорят, ваш предшественник на посту генерального директора P&G Эд Арцт был жестким, авторитарным лидером. Вы, судя по всему, предпочитаете демократичный стиль. Тем не менее вы оба — яркие представители корпоративной культуры P&G. На чем стоит эта культура?

— Вопрос огромный!..

— Из вашей книги можно заключить, что если есть какая-то особенная черта у сотрудников P&G, то это желание и способность отстаивать собственную позицию. На память приходят слова: «Гвозди бы делать из этих людей».

— Кто это сказал?

— Поэт Николай Тихонов. Но в случае P&G к волевому характеру нужно добавить еще профессионализм и преданность компании, в общем, редкое сочетание качеств. Как привлечь таких людей в компанию?

— Я считаю, что в P&G есть целый ряд факторов, которые притягивают такого рода людей. В первую очередь компания дает людям возможность заниматься тем, чем они хотят, что они любят делать. Во всяком случае, я надеюсь на это. Кроме того, мы очень ценим людей, которые ценят других людей, — это очень важно. Затем — качество. Я имею в виду не качество продукции, а именно качество работы, то, что люди в компании стремятся выполнять свою работу с большим профессионализмом, — это привлекает. Наконец, люди уверены в том, что они делают нечто правильное. Эта уверенность в общей порядочности компании, то, что компания заявляет свои базовые ценности, их и привлекает.

Вы упомянули моего предшественника Арцта и сказали, что он был руководителем другого типа. Действительно, мы с ним руководители разного типа, точно так же, как существует разница между нами и другими людьми, которые в разное время возглавляли компанию. Но я считаю, что у всех этих людей есть некоторые черты, которые их объединяют. Прежде всего это стремление к совершенству во всем, что они делают. Второе — стремление к тому, чтобы научить людей, которые работают с ними, как стать лучше. Вообще я считаю, что всякий лидер, особенно большой лидер, в душе является учителем. И ведь учителя в школе бывают совершенно разных типов. Есть учителя авторитарные, есть более мягкие, но всех учителей, которые добились успеха в своей профессии, объединяет одно: они хотят, чтобы их ученики научились. Собственно, настоящие лидеры стремятся именно к этому, чтобы их подчиненные или люди, которые с ними работают, тоже смогли научиться и стать лучше. И кроме того, настоящего лидера отличает постоянное стремление к самосовершенствованию и познанию чего-то нового. Бывают разные люди. Одни до конца сохраняют и любопытство, и открытость ума, что позволяет им постоянно узнавать новое. Другие на каком-то этапе затухают и уже не так любопытны, не так стремятся узнать новое. Но именно из людей первого типа получаются настоящие лидеры.

— Почему именно в последние годы в менеджменте так много говорят о лидерстве, что произошло?

— По-моему, повышенный интерес к лидерству объясняют три фактора. В первую очередь это то, что руководству компаний приходится взаимодействовать с гораздо большим числом контрагентов — с правительствами, странами, с различными функциями и подразделениями. Второе — то, что повысилась скорость перемен. И для того чтобы научиться не только следить, но и как-то управлять этими переменами, которые происходят вокруг тебя, действительно требуется другой тип лидера. И третье — это то, что лидеры, которые становятся лидерами в новых условиях, должны учитывать те возможности и преимущества, которые предлагает каждый человек в организации. В то время, когда я родился, в США преобладал командный стиль руководства. Сидели люди сверху, указывали, что нужно делать. С тех пор очень многое изменилось, и требуется уже совершенно другой стиль руководства, который мог бы учитывать разные мнения, интересы, идеи каждого человека в организации. Вот сегодня у нас будет так называемое годовое собрание сотрудников «Проктер энд Гэмбл Россия», там ставятся цели и задачи для компании на следующий год и на пятилетнюю перспективу. Это мероприятие проводится для тысячи человек, для всей организации. В частности, к этому собранию практически у каждого спросили, что он считает важным и необходимым, чтобы компания достигала тех целей, которые она перед собой ставит. Пятьдесят лет назад такое в принципе было невозможно. Но ситуация изменилась, и люди, которые сейчас стоят во главе компании, должны отвечать новым условиям. Несомненно, дисциплину никто не отменял, тем не менее эта вовлеченность всех работников организации в выполнение поставленных целей приобрела очень большое значение.