«Никогда, никогда, никогда, никогда не сдавайтесь»
У. Черчилль
Из книги Джона Пеппера «Что важно на самом деле»  Джон Пеппер
Джон Пеппер проработал в P&G сорок лет. Когда он пришел в компанию в 1963 году, ее выручка составляла 1 млрд долларов, когда стал директором в 1995 году, она превышала 30 млрд, а когда ушел в отставку в начале 2000−х, достигла 40 миллиардов. Сегодня в P&G миллиард долларов — это планка успеха отдельно взятого бренда, и таковых отличников в портфеле более двух десятков, в том числе несколько брендов — лидеров мирового рынка. Перечислять их даже неловко — лучше включить телевизор. Казалось бы, что здесь обсуждать? Половина китайцев моет голову шампунем Head & Shoulders. Почему? У них перхоть — национальная проблема, а в P&G раньше всех обратили на это внимание. Огромная машина заведена и работает. О брендинге написаны тонны книг, и этим сокровенным знанием проедается плешь у миллионов выпускников MBA. К счастью, господин Пеппер вскоре после ухода из P&G тоже написал книгу — «Что важно на самом деле» (What Really Matters ). Там искушенного читателя ждут кое-какие новости. Первая: на самом деле глобальный успех бренда — это не вопрос маркетинга, мощи маркетинговой машины. Настоящая мощь бренда кроется в последнем, иногда незаметном усилии человека. Кого именно? В этом-то и загвоздка. Того, кто уверен или не уверен, что он должен это усилие сделать. Пеппер, например, до сих пор винит себя за то, что однажды не нашел дополнительный довод для начальства в пользу решения, которое считал правильным. Результат — сдача ближайшему конкуренту лидерства на рынке детских подгузников в крупной европейской стране. Отсюда вытекает и вторая, очень хорошая новость: если у мировых брендов время от времени ускользают из рук такие куски, значит, игра продолжается. В этом убежден и господин Пеппер. Джон Пеппер был высшим руководителем компании Procter & Gamble на протяжении шестнадцати лет: в должности председателя совета директоров в 2000–2002 гг. главного управляющего директора и председателя совета директоров в 1995–1999 гг., президента компании в 1986–1995-м. Сегодня он главный управляющий директор и председатель совета директоров компании Walt Disney. Приехал в Москву по приглашению подразделения «Проктер энд Гэмбл Россия» для участия в годовом собрании сотрудников. — Господин Пеппер, вы были одним из локомотивов глобализации бизнеса P&G. Исчерпаны ли ресурсы глобализации как процесса или что-то осталось неиспользованным? — Если посмотреть на то, что является движущими силами глобализации, то с точки зрения нашего бизнеса это прежде всего глобальные бренды, которые мы создаем. А они зиждутся на трех вещах. Первое — это наше глубокое понимание потребителя, его интересов и нужд и того, как эти нужды и интересы могут изменяться с течением времени или в соответствии с окружающей обстановкой. Скажем, какова будет стоимость энергоносителей и так далее. Второе — это передовые глобальные технологии. То есть успешными в этой области являются те компании, которые могут использовать преимущества базовой технологической платформы и адаптировать ее к условиям, существующим в данной стране (под условиями, если мы говорим, например, о стиральных порошках, понимается, скажем, то, стирают люди вручную или в стиральной машине, какой тип машины они используют), а также к культурным особенностям той или иной страны. И поэтому третьей движущей силой являются люди — которые могут генерировать идеи, работать с людьми других культур и взглядов, а также люди, которые могут не только предлагать идеи, но и продвигать их через границы, адаптируя к обстановке в других странах. И если вы спросите, почему в одной стране мы добились большего успеха, чем в другой, от чего это зависит, то первый фактор — насколько быстро и эффективно нам удается набрать местных людей в компанию и вывести их на ведущие менеджерские позиции. Вот в России это случилось довольно быстро. Собственно, если в кризисе 1998 года искать ту самую серебряную дорожку в грозовой туче, то это как раз то, что наш российский бизнес был передан в управление российскому персоналу. Насколько далеко продвинулась глобализация? Наш бизнес, например, стал глобальным около тридцати лет назад. А сегодня два крупнейших рынка Procter & Gamble и два крупнейших подразделения компании находятся в Китае и в России, занимая соответственно четвертое и пятое места. С того момента, когда я здесь был последний раз в 2002 году, бизнес P&G в России вырос в пять раз. С другой стороны, если брать наш долларовый оборот на одного работника, скажем, в Восточной Европе, то это всего четверть от такого же показателя в Великобритании. И поэтому я не вижу никаких препятствий для того, чтобы лет через пять мы смогли удвоить наш бизнес в России. Но для того чтобы сделать это, недостаточно просто написать на бумаге некую цифру и сказать, что это наша цель. Необходима работа. Нам надо лучше работать для того, чтобы продвигать свои бренды на рынки, надо улучшать продукцию. — В России многие компании растут быстро, даже очень. Что вы думаете о конкуренции между глобальными и местными брендами? Некоторое время назад было видно, что местные бренды хорошо себя чувствуют в средней ценовой нише, а в нише дешевого массового продукта проигрывают западным или китайским конкурентам. — Мне кажется, что глобальные бренды конкурируют с местными по одним и тем же параметрам. Это технологии. Это учет нужд потребителя. Это способность продвигать свои бренды на рынке. Это способность работников стремиться к тому, чтобы быть лучшими. Если говорить о брендах нашей компании, то, честно говоря, в каждой стране, в том числе в России, я считаю их локальными. И мы стремимся к тому, чтобы наши глобальные бренды учитывали потребности именно местных потребителей. Единственное, в чем, возможно, существует разница между местными и глобальными брендами, — это их присутствие в разных категориях. Скажем, в России локальные бренды имеют большую силу и больше стремятся завоевать потребителя в такой категории, как средства по уходу за кожей. А если говорить о категории средств для стирки, то здесь локальные бренды не настолько сильны и не так стремятся завоевать лидирующие позиции. |
