В СИБУРе формируется новое подразделение – блок управления капвложениями и инвестициями. Он будет создан на базе службы по управлению капитальными проектами (CAPEXcell), департамента капитального строительства (ДКС) и части функций департамента инвестиций (ДИ), включающей в себя контроль и мониторинг процесса реализации инвестпроектов и мотивацию участников проектной деятельности. Блок будет решать три основных задачи: управление проектами (регламенты, методология и обеспечение их использования), экспертная поддержка проектов компании, включая управление строительством, а также контроль за реализацией проектов и капвложениями.
Курировать подразделение поручено вице-президенту, руководителю дирекции углеводородного сырья Михаилу Карисалову.
По принципу одного окна
– Михаил Юрьевич, с чем связаны организационные изменения в управлении инвестпроцессом?
– Стоит вспомнить, что для улучшения своих производственных показателей мы постоянно используем набор действий, относящихся к категории организационных. Это и работа по снижению сроков остановочных ремонтов, и уменьшение простоев подвижного состава, и создание ориентированных на клиента служб продаж в каждой дирекции, и оптимизация персонала, и реинжиниринг бизнес-процессов. Этот список можно было бы продолжать еще долго, но главное, что эти мероприятия приносят компании миллиарды рублей.
Однако если посмотреть на нашу деятельность в части капитальных вложений и инвестиций, то здесь системные изменения более скромные, хотя в сумме инвестиции с 2007 года (с учетом плана на 2009 год) превышают 90 млрд рублей. Поэтому создание блока капвложений и инвестиций направлено на то, чтобы сделать инвестиционный процесс более эффективным, менее численным, уйти от дублирования функций, от ненужной конкуренции между подразделениями.
Кроме того, под каждую из функций и задач в компании должно быть сформировано «одно окно». Может ли компания позволить себе иметь, к примеру, пять подразделений, занимающихся управлением проектами? Ответ очевиден – не может. Никого не удивляет наличие в компании, например, диспетчерской службы или департамента по работе с персоналом. Этот новый блок должен стать таким же линейным подразделением, у которого есть ежедневная работа и ежедневные задачи.
– Подразделения, которые войдут в новый блок, в нынешнем виде существовать перестанут?
– Надо сказать, что речь не идет о поглощении одного подразделения другим или о появлении одного начальника у трех существующих структур. Задача в том, чтобы проанализировать существующие функции этих подразделений, после чего сформировать новую организационную структуру, которая будет представлена президенту компании. Вообще, я бы не торопился с выводами, каким должно быть новое подразделение. Это вопрос не быстрый. Не надо ждать, что сразу у нас возникнет некая идеальная структура, которая будет работать многие годы, не претерпевая изменений. Мы будем двигаться эволюционным путем – от того, что есть сейчас, к лучшей мировой практике. И пусть некоторым людям не нравится термин «мировая практика» – именно с лучшей мировой практикой и нужно себя сравнивать, а не говорить, что мы по сравнению с 1913 годом сделали большой рывок. Мы пройдем непростой путь от самостоятельных, не до конца развитых компетенций по управлению капвложениями и проектами к централизованной функции.
– Как новый блок будет взаимодействовать с проектными офисами?
– На сегодняшний день взаимоотношения будут строиться как методологическая поддержка, участие в формировании документации, регламентирование отдельных процессов: заключение коммерческих контрактов, разработка правил по выбору подрядчиков, формирование и поддержание единой информационной среды. У нас уже есть опыт такой работы с проектными офисами по внедрению института управляющих советов, в которых участвует, в том числе, президент компании. Есть и практика оптимизационных действий.
«В дирекции работают профессионалы»
– Нет ли риска в том, что вы, получая новый широкий круг обязанностей, будете меньше заниматься делами дирекции, которой руководите?
– Я уверен, что этот риск можно свести к минимуму. Во-первых, в дирекции сформирована сильная управленческая команда. Назову лишь нескольких людей: Константин Белкин, Михаил Паничкин, Александр Петров, Борис Лим. Эти люди глубоко понимают процессы, сильно продвинулись в управленческих компетенциях. Во-вторых, в дирекции широко применяется метод делегирования полномочий и развития людей. Это дало возможность, с одной стороны, сократить численность персонала в дирекции почти в два раза – до сорока с небольшим человек; с другой стороны, каждый имеет определенную компетенцию в том или ином вопросе. И ключевой момент в том, что у нас сейчас сформированы профессиональные управленческие команды в «СибурТюменьГазе» и на наших заводах. Эти люди, безусловно, справятся с еще большим перераспределением полномочий из Москвы в регионы. Им, как пелось в одной советской песне, «все задачи по плечу». Я вообще для себя четко понимаю, где «соль земли» – она не в Москве, а на заводах. Хорошая команда, четкие цели позволяют с уверенностью говорить, что мы не допустим никаких сбоев и рисков в работе дирекции.
- В самой дирекции углеводородного сырья будут продолжены организационные изменения?
- Я не являюсь сторонником того, что все должно работать по шаблону, но те вещи, которые могут быть гармонизированы по отношению к уже существующей практике в компании, надо сделать обязательно. В первую очередь, это формирование функционала операционного директора. Здесь решения готовятся, и в ближайшее время они будут реализованы. Дополнительным инструментом для Дирекции является повышение специализации «СибурГазСервис» на внутреннем рынке. При том, что продажа всего объема сухого отбензиненного газа и значительной части БГС идет через долгосрочные формульные контракты, именно получение посредством работы «СибурГаз Сервис» дополнительной маржи на СУГ является коммерческим приоритетом дирекции. За последние два года «СибурГазСервис» показал замечательные успехи в реализации продукции, в выходе в более мелкие и более прибыльные сегменты рынка и ведет если не экспансию, то очень серьезную работу по увеличению нашей доли на рынке Российской Федерации.
В целом мы продолжаем заниматься определением того, какие функции и компетенции должны находиться в Москве, а какие могут быть переданы в регионы. Мое мнение, что набор функций, который есть сегодня в Москве, не оптимальный, он может быть меньше, функции должны быть более крупного порядка. При этом мы не потеряем ни контроль, ни скорость принятия и выполнения решений. Остальные функции должны быть переданы в регионы, в частности, в «СибурТюменьГаз», который также уменьшается в численности, но развивается по принципу центра компетенции для бизнеса газопереработки и газофракционирования в Западной Сибири.
|
