ПЕТР ЗОЛОТАРЕВ: Что было бы с Amtel-Vredestein в случае банкротства? Предприятия бы встали, люди разбежались, холодные тела заводов лежали, их бы в это время кто-то по винтику растаскивал…

— Почему вы сразу не объявили компанию банкротом?

— Мы не рассматривали для себя этот вариант. Хотя многие вам сказали бы, что единственно верное решение в этой ситуации — сразу объявить дефолт. Кстати, часто приходилось слышать упреки в свой адрес в том духе, что надо было сразу так и сделать, прекратить все это, обанкротить и не мучиться. Но нам хотелось сделать все, чтобы оставить компанию, это в интересах работников, кредиторов и акционеров.

— Какие еще были варианты?

— Первым был выпуск облигаций, возможно, с опционом на акции Amtel-Vredestein. Это должен был быть не просто выпуск новых бондов, чтобы частично закрыть старые и выстроить некую пирамидку, а полное рефинансирование — глобальный перевыпуск долга, вдлинную, более дешево. Вариант начал прорабатываться еще до нашего прихода в Amtel-Vredestein прежним менеджментом, это люди очень профессиональные, они понимали, где оказались и куда все идет. Потом уже пришли мы и стали этот вариант пытаться реализовать. Но параллельно начал раскручиваться банковский кризис, и аппетит к таким компаниям, как Amtel-Vredestein, пропал. В итоге мы отказались от этого сценария, хотя и работали над ним до победного конца — где-то до десятых чисел декабря.

В сентябре-октябре мы начали анализировать второй вариант. Вместе с Ernst & Young была разработана экономическая модель Amtel-Vredestein, и появился сценарий вывода компании из кризиса и реструктуризации долга за счет выпуска новых акций. Но и от этого мы отказались через некоторое время. Было понятно, что интереса у инвесторов бумаги Amtel-Vredestein не вызовут: во время IPO компания разместилась по $11, а к осени 2007 года ее котировки упали до $2-2,5. Amtel-Vredestein имела репутацию компании, к которой нет абсолютно никакого доверия на рынке.

Третий вариант — это проект реализации активов, который мог быть осуществлен в комбинации со вторым. Основным претендентом на продажу была сеть AV-TO, вторым — МШЗ-М. AV-TO начала продаваться еще моим предшественником. Люди сеть купили, а уже через три месяца начали ее продавать. Третий вариант был реализован нами частично (МШЗ-М был продан компании Midland).

Четвертый вариант приходил совершенно логичным образом. Чтобы стабилизировать компанию, вам надо найти партнера — либо западного, либо отечественного. Ни один иностранный игрок при всем их интересе к российскому рынку не готов покупать Amtel-Vredestein целиком. Они бы сказали: Vredestein нам не нужна, продайте компанию по частям, нужны только вот эти и эти активы в России, вы их упакуйте и тогда приходите. Это заняло бы много времени. А у нас на руках 8,5 тыс. персонала, обязательства по сырью, по поставкам на конвейер АвтоВАЗа, ГАЗа, заказы Минобороны. А диалог с СИБУР-РШ мы начали еще осенью, в январе я уже получил от них первые предложения.

Самое интересное, что первые три сценария я позднее обнаружил в документации прежнего менеджмента. Они обсуждались и документировались еще за полгода до нашего прихода. То есть я и мои коллеги в профессиональном плане не сильно отличаемся от наших предшественников, которые также понимали ситуацию. Но они ее почему-то усугубляли.