Как были организованы работы по проекту? Расскажите об обследовании и проектировании процессов.

Первым этапом было обследование. Есть стандартные для всей по делопроиз¬вод¬ству и контролю исполнения инструкции компаний группы документов. Сложность состояла в том, что помимо этого мы придерживаемся и стандартов единой государственной системы делопроизводства Республики Болгария, закона о защите информации, об электронном документе и электронной подписи. Все эти документы необходимо было проанализировать и подготовить окончательные их формы, на что у проектной команды ушло порядка полутора месяцев. Затем прошло несколько этапов обучения разработчиков и администраторов работе с платформой EMC Documentum как в Москве, так и непосредственно на территории завода.

И только после этого мы занялись проектированием будущих бизнес-процессов. Это было реализовано на стандартном для всей группы инструментарии ARIS. Важно отметить, что параллельно с проектом внедрения EMC Documentum в «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» мы создавали интегрированную систему управления (ИСУ) на базе SAP R/3. Процессы организационно-распорядительного документооборота для проекта внедрения EMC Documentum были описаны по единым корпоративным стандартам. Описание длилось довольно долго и заняло примерно три-четыре месяца, поскольку нужно было детально зафиксировать все варианты процедур. Но я считаю, что основным фактором успеха нашего проекта была как раз четкая формализация и оптимизация всех необходимых процессов. В целом схемы и описания процессов заняли более пятисот страниц функциональных спецификаций. Реализация любого функционала начиналась только после согласования соответствующего проектного решения.

Для проекта создания ИСУ в «ЛУКОЙЛ Нефтохим Бургас» был создан оперативный совет, который включал всех первых лиц завода и представителей «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Фактически внедрение систем на основе SAP R/3 и EMC Documentum осуществлялось под руководством единого управляющего органа, что обеспечило тесное взаимодействие этих проектов. При таком управлении особых проблем с утверждением спроектированных бизнес-процессов не было.

Ограничивала ли система ваши желания в области организации процессов? Повлияли ли какие-то её технические особенности на спроектированные процессы, или вы исходили только из своих задач? И насколько велики были организационные изменения, которых потребовали новые процессы?

Мы строили новые процессы только исходя из собственного понимания того, как это необходимо делать. И мы изначально решили, что будем систему настраивать под наши процессы, а не наоборот. Более того, это один из плюсов платформы EMC Documentum, которая нам сразу понравилась. Вместо того чтобы предлагать нам продукт, под который придётся подстраиваться, нам предложили описать наши процессы, а затем настроить систему под наши потребности. Реализацию необходимых разработок в основном взяла на себя команда «Документум Сервисиз Раша». Наши разработчики занимались «подгонкой» только таких деталей, как, например, форма документа, локализация интерфейсов и т. п.

Что касается организационных изменений, то в задачи проекта в том числе входила оптимизация численности делопроизводителей. Мы свели несколько служб в одно управление, в которое вошли центральный архив, управление делопроизводства и помощники директора. В результате персонала потребовалось меньше. Раньше в компании пять сотрудников следили за тем, чтобы приказ был оформлен правильно, все исходящие письма составлены по одной форме и т. д. Сейчас эти функции полностью взяла на себя система, документ создается только в ней, причем согласно определенному стандарту, который определяет формат, набор полей и проч. И никаких других документов создать нельзя.

Вместо секретарей теперь у нас созданы «центры компетенции руководителей», которые отвечают за работу с управленческими документами, что повышает её оперативность. Однако их перевод в штат нового управления был признан нецелесообразным, поскольку основную проблему — стандартизацию их работы — система и так решила. Наконец, мы применили один интересный прием: сделали единый фронт-офис, точку входа-выхода, которая обслуживает все предприятие. Данный фронт-офис мы организовали в соответствии с европейскими стандартами обслуживания, и это стало важным шагом в продвижении системы внутри компании: сотрудники поняли, что теперь работа с документами переходит на новый уровень.