Письма из тюбика

— В итоге у вас получилось и на ваш продукт стал расти спрос?

— Наверное, главная причина роста в том, что мы создали адекватную картину мира. От тех направлений, где мы не можем стать лучшими в мире, отказались. Чем меньше площадь, тем больше давление, и мы старались это давление сделать максимальным. Второй фактор, я считаю, обеспечивающий возможность быстрого роста, — это концепция тотального маркетинга. Мы считаем себя в первую очередь маркетинговой компанией, клиенториентированной, несмотря на то что у нас свое производство. Поэтому качество, как его понимают японцы, то есть превышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в наш продукт на этапе проектирования. Мы хотели создать такой продукт, который бы продавал себя сам, потому что у нас не было финансовых средств на продвижение. То есть маркетинг в нашем понимании — это умение слушать рынок, находить какие-то нереализованные потребности, инсайты внутри компании или снаружи, у дистрибуторов. Наша цена — 50 рублей — это тоже некий инсайт, который нужно было почувствовать.

— Как вы ее определили?

— Делали старчеки, то есть мониторили аптеки, магазины: приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значит рекомендация врача, или друзей, или рекламы. Каждый человек в нашей компании, от меня и до мерчандайзера, проводил много времени там, где совершались покупки. Мы тестировали упаковки: ставили на полку одну упаковку и смотрели, тянется рука или не тянется. Когда тянулась, то забирали назад и говорили: извините, это просто образец.

Мы делали очень много такой работы, но результат первого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт, дистрибуторы тоже, а покупатели, они видели какую-то новую пасту, она был дороже, чем известные российские марки, и тоже не спешили. Мы долго думали, почему так происходит. Потом поняли, что весь этот накал страстей, который у нас внутри, не имеет никакого выхода на покупателя. В продукте нет эмоциональной составляющей. В тот момент я был на тренинге в школе менеджеров «Арсенал», там сформировалась очень питательная среда, и мне пришла простая идея — написать письмо людям, для которых мы это делаем. Простое обращение, что вот мы такие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общие ценности, и оставить контакт для обратной связи. Это было сделано, и, как показывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно.

— В чем был секрет этого послания?

— Мы не стали создавать вымышленный персонаж какого-нибудь доктора, который дает советы, то есть не стали выстраивать систему заслонов от покупателей, а наоборот, максимально развернулись ему навстречу. Начиная с того, что в каждой пасте есть мой электронный адрес и любой человек может мне написать письмо, и заканчивая тем, что мы первыми стараемся признавать свои недостатки, если таковые имеются. Вот недавно поставщик тюбиков допустил скрытый брак, и тюбики через два-три месяца начинали трескаться. А поскольку у нас оборачиваемость склада очень быстрая, мы это смогли понять только по обратной связи. Надо сказать, что связь была очень конкретная, мощная, и мы тут же приняли меры — поменяли целиком модель тюбика и предложили замену тем, у кого тюбик лопнул.

— Итак, вы пишете письма и получаете ответы?

— Да. Вообще, это сверхэффективный инструмент для того, чтобы быть по-настоящему нужным своим покупателям. Потому что если ты не ищешь такого прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: через маркетинговое агентство, через твой отдел маркетинга, там все систематизируют и приносят тебе записку «У нас все хорошо» или «У нас все не очень хорошо». Теряется точность информации, потому что, пройдя через несколько фильтров, теряется контекст. В итоге ты получаешь какую-то усредненную рекомендацию — хорошо бы по первому каналу выпустить роликов штук 500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.

— Значит, именно благодаря письмам положение в рознице изменилось в вашу пользу?

— Да, покупатели были удивлены, даже шокированы. После третьего-четвертого письма стали приходить такие отклики: ну вот, мы ждали, когда же вы начнете что-то продвигать, а вы ничего не продвигаете, значит, то, что вы пишете, это правда? То есть люди, конечно, ищут подвох. Но мы все эти четыре года старались доказать, что никому ничего не впариваем, что наши действия бескорыстны. Появилось доверие, а в результате мы получили не просто рост продаж, а правильный рост, по показателю of take, — это продажи в одном конкретном магазине.

— Поясните, что это значит.

— Это когда при том же количестве видов зубной пасты в магазине ваши продажи выросли. Допустим, в одной крупной французской сети гипермаркетов, где выставлено десять видов зубной пасты в течение года, у нас прирост составил порядка 45–50 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первых, лояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у нас нет телерекламы, то есть идет распространение через канал, который мы называем «джи-ту-джи» — girlfriend to girlfriend.

— А простой рост, за счет расширения географии продаж, вас не устраивал?

— Рост — это же не самоцель, это средство для достижения цели, которая лежит где-то довольно далеко.

— Но вы планировали высокие темпы роста, когда начинали бизнес?

— Конечно, мы с самого начала понимали, что соотношение «мы и любая крупная компания на рынке» — один к трем миллиардам. И чтобы сделать его хотя бы один к двум миллиардам, надо расти очень быстро. Рынок тоже рос в стоимостном выражении, и мы должны были его опережать, чтобы показать целесообразность работы с нами тем же байерам. То есть рост должен быть осмысленным — например, обеспечивать привлекательность компании для закупщиков, защищать компанию, быть таким инструментом хеджирования рисков. В принципе, имеет право на существование и рост как цель: сейчас мы везде распространимся, деньги соберем — такая краткосрочная стратегия. Но, поскольку нам торопиться было некуда, мы предпочитали подводить более устойчивую основу под свой бизнес: чтобы продукты наши действительно работали, чтобы они были клинически испытаны. Вот только что мне принесли из Института стоматологии отчет о клинике пенок — у нас вышли новые пенки.

— Пенки — это что?

— Такая штука для детей, мы ее делали вместе с японцами. Дети же не любят зубы чистить, а сладости едят. И если три раза в день напшикать себе в рот эту пенку, причем ее и глотать можно, то на 97–98 процентов снижается риск возникновения кариеса. В ней содержится экстракт лакричника — это не мы открыли, это компонент, который японская компания «Никко» продвигает на рынок, но никто особо на него не зарится, потому что он дорогой. Вы спрашивали, почему у нас цена 50 рублей. В том числе и потому, что мы изначально работали с чуть-чуть другими компонентами, чем масс-маркет. Нужно было сделать продукт таким, чтобы там был не просто мел, отдушка и вода дистиллированная, а что-то такое, что обеспечивает заявленный эффект.