Почему нельзя быстрее — Почему нельзя расти еще быстрее, чем сейчас? — Очень хороший вопрос. Мне кажется, любой растущей компании крайне важно его себе задать, чтобы понять, где эти бутылочные горла, во что мы упираемся. Иначе рост не то что не будет быстрее, он может вообще разбалансировать компанию. Первое, что сдерживает наш рост, — это, наверное, типичная ситуация перехода из небольшой компании в среднюю. Пока ты небольшая компания, ты ориентирован на внешний мир, ты всем все предлагаешь, лично на все переговоры ездишь. Потом компания растет, и появляются какие-то инфраструктурные запросы — бюджетирование, должностные инструкции, еще что-то. Возникает функция администратора, которую, как правило, выполняет сам предприниматель. Начинается перераспределение времени, сил, инструментов, ресурсов. И потом наступает момент пограничного состояния (для российского бизнеса это 30–50 миллионов долларов годовой выручки), когда нужно усилить давление на внешний рынок и одновременно сворачиваться внутрь, чтобы решать инфраструктурные проблемы: ERP-систему нужно устанавливать, взаимоотношения между отделами не прописаны, теряется информация, еще что-то происходит. Мы сейчас заняты именно этим — как не снижать внимания к внешнему рынку и в то же время очень плотно заполнять вакуум, образующийся внутри компании, чтобы ее скелет динамично рос. Потому что, если наращивать только мышечную массу, не наращивая кости, получится какое-то филе, не получится сильной курицы. — Что конкретно представляет для вас проблему? — Недостаточно быстрое, может быть, фиксирование таких узких мест, несвоевременная их расшивка. Даже понять, где заключена проблема, достаточно сложно, если мы ее идентифицировали — это уже девяносто процентов победы. Но и когда мы правильно диагностируем проблему, не всегда можем быстро найти специалиста, инструменты для ее решения. Нелегко идет и процесс перераспределения ролей в компании. Из предпринимателя образуется интегратор, координирующий работу, администратор, который должен все удерживать. Я думаю, что каждый основатель компании, попав в положение наемного директора, испытывает жуткий стресс и находит в этой ситуации свой рецепт. Кто-то берет наемного менеджера, делегирует ему оперативное управление компанией. Кто-то — мы пока идем по этому пути — старается подбирать команду по балансирующему принципу. Я считаю, что должен делегировать то, что я не умею делать и не люблю, и оставлять себе то, что люблю, и то, что умею, тогда будет возникать синергетический эффект. — Какие функции вы себе оставили? — Глобальный маркетинг, управление инновациями и образование команды — вот три мои основные функции. Все остальное, например очень большой объем административной, финансовой работы, в моем случае нужно делегировать. — Раз уж речь зашла о команде, какая команда необходима быстрорастущей компании? — Команда — это, наверное, максимально эффективная смесь, которую каждый руководитель определяет сам для себя. Допустим, есть люди, больше ориентированные на процесс, а есть — на результат. И здесь вопрос в том, что считать результатом. Если результатом считать поддержание устойчивого роста, то это тоже некий процесс получается. Когда скорость движения большая, у человека постоянно меняется информационный фон, нагрузка, меняются сами методы работы, возникает так называемый шок будущего, по Элвину Тоффлеру. Поэтому очень важно, с одной стороны, чтобы руководитель подразделения мог развиваться с не меньшей скоростью, имел резерв обучаемости. А с другой стороны, чтобы не тянул одеяло на себя, умел сам собирать команду. Если он не набирает перспективных сотрудников, даже в чем-то его превосходящих, то это существенно ограничит в будущем наш рост как компании. Кстати, второй сдерживающий наш рост фактор (после переходного состояния в менеджменте) — недостаточная скорость привлечения талантливых людей. Мы используем все инструменты, вплоть до того что печатали тиражом в полтора миллиона письмо, что ищем выдающихся людей. Между прочим, получили интересные отклики. — Сколько? — Немного, но именно те, что нам и были нужны. Третье, что нас тормозит, — инфраструктурные ограничения, такие, как неразвитость розничной торговли. Наш продукт больше всего подходит для сетевых форматов — гипермаркетов, супермаркетов, аптек. Но доля цивилизованной розницы в продуктах питания составляет процентов 40–45, а в аптеках — процентов 20. Поэтому нужна еще большая структура, чтобы охватить единичные розничные точки. — Дилерская сеть? — Не только. Поскольку дилеры в последнее время занимаются больше логистикой, к каждому дилеру нужно прикрепить отдел, то есть посадить торгового представителя, чтобы он ножками бегал и делал все, что нужно, с твоим продуктом. Поэтому сколько городов, столько и будет этих выделенных отделов. У нас по России двенадцать представительств и около ста человек, которые делают презентации в розничных точках, переписывают остатки, вместе с байерами делают заказы, тормошат дистрибуторов, если они что-то не привезли и полки оголены. Это очень кропотливая, объемная работа, потому что рынок FMCG — это продажи недорогих товаров, условно, ценой в один евро, но в колоссальных количествах. — А с финансированием у вас не возникает проблем? — Пока компания развивается в основном за счет собственных средств и использует следующие банковские инструменты. Первое — факторинг, поскольку у наших дистрибуторов довольно длинный товарный кредит, до 120 дней, и там может аккумулироваться несколько десятков миллионов рублей. Второе — овердрафт. Третье — лизинг, мы покупаем оборудование, автотранспорт. Четвертое — краткосрочные целевые кредиты. Ну и пятое, в каком-то смысле это тоже серьезный финансовый инструмент, — грамотная закупочная политика. То есть мы работаем с поставщиками, увеличивая отсрочку платежей себе и уменьшая отсрочку платежей покупателям. — По каким показателям вы оцениваете свое финансовое положение? — У нас есть бюджет кэш-флоу, и мы видим, что он положителен, там около миллиона евро. Для FMCG-компании нормально, когда чуть ли не половина годовой выручки находится в дебиторке. Это ведь не значит, что ты убыточен, это значит, что вся твоя прибыль пока там. А если подвести показатель EBITDA или показатель чистой прибыли, то не факт, что этими цифрами можно оперативно распоряжаться. Для растущей компании очень важно иметь внятную финансовую политику и, самое главное, объективные цифры. Мы их для себя выделяем в пять-шесть ключевых показателей, с которыми работаем ежедневно. Это, например, просроченная дебиторская задолженность, потому что несвоевременные платежи приведут к кассовому разрыву, процент выполнения плана, IRR (внутренняя норма прибыли инвестиций. — «Эксперт»), NPV (чистая приведенная стоимость. — «Эксперт»), исполнение бюджета. 
— Каким образом вы контролируете издержки по мере роста бизнеса? — Есть три золотых экономических правила, которые, я не помню, кто сформулировал. Первое правило: выручка компании должна расти быстрее, чем активы. Это значит, что мы не просто приобретаем что-то, а генерируем добавленную стоимость, и EVA (экономическая добавленная стоимость. — «Эксперт») растет. Второе: прибыль должна расти быстрее, чем выручка, в этом повышение эффективности. И третье: прибыль сама по себе должна расти, от квартала к кварталу. Мы эти правила соблюдаем всегда, и это не так просто, проще сказать: раз компания растет, давайте на что-то закроем глаза…
— А если, например, надо инвестировать в расширение производства? — Вот сейчас мы находимся в таком процессе: у нас растет объем выпуска, и надо купить новый завод. Это довольно большие инвестиции. Но, как для любой инвестиции, должен быть рассчитан период ее окупаемости, и мы должны понимать, собственно говоря, к чему это приведет. Например, если мы купим завод и загрузим его мощности на 30–40 процентов своим текущим объемом продаж, то, чтобы не нарушать одно из вышеназванных правил, мы параллельно прорабатываем проекты по контрактному производству. Это будет дополнительный доход, который нам позволит нивелировать издержки. И так мы стараемся к любой инвестиции подходить. — Вы упомянули про внедрение ERP-системы в компанию переходного периода. Это из общих соображений, или вы внедряете такую систему? — Сейчас у нас стоит «1С», но мы уже подошли к определенному порогу и будем что-то придумывать. Здесь очень важно исходить из своей стратегии. ERP-система — это же не самоцель. Мы понимаем, что сейчас работаем на коленке, в «Экселе», и это неправильно, это не гламурно, инвестиционным компаниям это не нравится, но это работает, и мы можем продолжать так работать — важно видеть критическую точку, до какого момента. Это как бы слабость от силы. То есть мы сами позволяем этому быть, а не потому, что у нас не хватает денег, знаний или времени внедрить айти-систему. На мой взгляд, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в такую мегакорпорацию, у которой все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко. То есть важно понимать, как я уже говорил, что есть срочные процессы внутри и есть срочные процессы снаружи. Следующая опасность — размывание фокуса на ценностях, целях и философии компании. То, что когда-то было ценно для горстки предпринимателей, необходимо тиражировать и создать такие условия в компании, чтобы это было не спущенными сверху «пятью ценностями» на листочке, а чтобы каждый человек мог видеть, как это на его конкретной ситуации каждый день отражается. Если так не происходит, это начинают чувствовать покупатели. Они понимают, что когда-то успешный предпринимательский состав превратился в такую жирненькую корпорацию, которая на потоке штампует популярный товар. |
